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terça-feira, 11 de outubro de 2011

SU MAJESTAD: EL CLIENTE





“La parte más importante de cualquier negocio es el cliente”.





¿Quién no escucho hablar de esto?
Todos nosotros somos, alternativamente en nuestra vida, clientes y proveedores.
Como clientes, muchos de nosotros ya hemos pasado por situaciones satisfactorias y de las otras. Determinados proveedores nos satisfacen y otros nos han defraudado. Algunos, infortunadamente los menos, nos sorprenden y deslumbran con sus productos y servicios.
No todos los proveedores son iguales, y tampoco lo somos los clientes.

Considerando que no todos los clientes son iguales, es de gran importancia que las empresas aprendan a diferenciar los clientes que poseen, para poder ofrecer productos o servicios de una manera adecuada al perfil o nivel de dichos clientes.

Como bien dice Julio Cesar Méndez (2006) el cliente es un individuo con necesidades y preocupaciones, considerando que no siempre tiene razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si una empresa quiere distinguirse por la calidad del servicio.

Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institución, podemos observar los siguientes principios que Karl Albert nos presenta a continuación:

● Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.
● Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.
● Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo.
● Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor atendiéndolo.
● Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño.
● Un cliente no es sólo dinero en la caja registradora. Es un ser humano con sentimientos y merece un tratamiento respetuoso.
● Un cliente merece la atención más excelente que podamos darle. Es el alma de todo negocio.

Por su lado, Carl Sewell (1994) definió los 10 mandamientos del Servicio al Cliente, que todavía ahora son de gran importancia considerar. Los mismos son:

1).- Haga que vuelvan por su gusto: pregúntele a los clientes lo que quieren y déselos una y otra vez.
2).- Sistemas, no sonrisas: decir por favor y gracias no basta para garantizarle que va a realizar el trabajo bien desde la primera vez. En cambio los sistemas sí le garantizan eso.
3).- Prometa menos, dé más: los clientes siempre esperan que usted cumpla su palabra. Cúmplala con exceso.
4).-Cuando un cliente pregunta, la respuesta es siempre sí.
5).-Deshágase de sus inspectores y de su departamento de relaciones con los clientes: todo empleado que tenga trato con los clientes debe tener la autoridad suficiente para atender sus quejas.
6).- ¿Nadie se queja?.. Algo anda mal: atienda a sus clientes de forma que le digan todo aquello que no les gusta.
7).- Mida todo. Lo que no se mide no se puede mejorar.
8).- Los salarios son injustos: remunere a sus empleados como si fueran sus socios.
9).- Mamá tenía razón: muestre respeto a las personas. Sea atento con ellos.
10).- Sea como los japoneses: investigue quienes son los mejores y como hacen las cosas; aprópiese de sus sistemas. Después, supérelos.

Se puede concluir que el cliente es pieza clave para cualquier organización, porque gracias a él, depende la existencia del negocio y también de todas aquellas personas que trabajan en la empresa. Por esta razón, hay que hacer consciente a toda la empresa que gracias al pago que hace el cliente por el servicio o producto, se cuenta con trabajo, salarios, educación, hogar, recreación, etc.

A continuación se mencionaran varios tipos de clasificaciones, que dependiendo de la empresa podrán adoptar una u otra forma.

Una clasificación bastante interesante de los clientes viene dada por la Pirámide de conversión que se señala a continuación:

La Pirámide de la conversión.


John Leppard & Liz Molyneux (1994)

Esta pirámide señala básicamente los tipos de clientes de acuerdo a su lealtad, y se inicia con unos clientes potenciales que, la empresa piensa, fueron bien elegidos. El vendedor transforma a este presunto en un cliente, cuando el mismo adquiere el producto o servicio. Este cliente puede ir convirtiéndose en habitual a medida que va realizando una serie de compras repetidas y es función de la empresa que esto siga sucediendo hasta el punto que el cliente comience a serle fiel a la empresa y se convierta en Partidario. Y si al producirse cambios en la competencia se logra que el cliente permanezca junto a la organización, se logrará el fin último de la empresa el cual es mantener Defensores, ya que no solo representará alguien que compra, si no que asegurara que los productos o servicios de la empresa son mejores que los de la competencia y recomendara la misma sin que se le pida.
En este punto, el cliente se convirtió en un valioso activo de ventas.

Otra manera de clasificar a los clientes es agruparlos en diferentes segmentos de mercado:

a) Segmentación en base a lo que compra: esta información es de fácil acceso y por lo general está en manos de la propia empresa, ya que se analizan los historiales de compra de los clientes y se reúnen de acuerdo al perfil.
b) Segmentación sobre la base de quien compra: en este sentido se pretende agrupar a los clientes de acuerdo a sus características personales, socioeconómicas, demográficas, etc.
c) Segmentación en base de porque compra el cliente: se trata de determinar y clasificar de acuerdo a la motivación del cliente para comprar y determinar grupos que tengan inclinaciones similares.

Indistintamente de la manera como la empresa quiera clasificar a sus clientes, la cual podría ser completamente diferente a la topología antes mencionada, es necesario que las mismas se manejen con bases de datos, a las cuales deberán tener acceso toda la empresa y la misma deberá ser nutrida diariamente para poder así obtener una información veraz, confiable y suficiente a la hora de definir estrategias en pro de satisfacer las necesidades de dichos clientes.

Ahora bien, según Héctor Rojas Medel (2006), cuando se habla de Cliente, se trata de la persona que recibe los productos o servicios resultantes de un proceso, en el intento de satisfacer sus necesidades y de cuya aceptación depende la sobrevivencia de quien los provee.

Sin embargo, si visualizamos a los Clientes de una Empresa en un concepto más amplio e integral, podríamos decir que están constituidos por todas las personas cuyas decisiones determinan la posibilidad de que la organización prospere en el tiempo.

La clasificación de algunos tipos de clientes, según Rojas Medel, obedece primeramente a la ampliación del tradicional concepto de Cliente, entendiendo como aquel que compra algo al proveedor, e introducir a esta definición un concepto importantísimo, que es la calidad de Cliente "interno" y "externo" que este pueda revestir.

A partir de esto se definen los siguientes tipos de Clientes a los cuales la empresa debe prestar atención.

1. Cliente externo: es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de ella y el que compra los productos o adquiere los servicios que la Empresa genera.
2. Cliente interno: es quien dentro de la Empresa, por su ubicación en el puesto de trabajo, sea operativo, administrativo o ejecutivo, recibe de otros algún producto o servicio, que debe utilizar para alguna de sus labores. No se puede fragmentar el servicio, es decir, en la Empresa, todos son productos, todos son Clientes, todos son proveedores, por lo tanto, todas las personas que la conforman son la base de la Satisfacción dentro de la calidad y servicio.
3. Clientes Finales: se refiere a las personas que utilizaran el producto o servicio adquirido a la Empresa y que se espera se sientan complacidas y satisfechas. También se les denomina usuarios finales o beneficiarios.
4. Clientes intermedios: son los distribuidores que hacen que los productos o servicios que provee la Empresa estén disponibles para el usuario final o beneficiario


Importancia de la satisfacción del cliente.

Si el cliente es el ente al cual la empresa debe satisfacer para lograr permanecer en el mercado, a través de las ventas o servicio ofrecido a éste; cobra una altísima importancia el conocerlos y acercarse en lo posible a cubrir sus exigencias y/o necesidades a través de los productos o servicios que la empresa ofrece.

Pero existen unas premisas importantes de resaltar, bien como lo menciona Ros Jay (2001):

● los clientes no siempre saben que es lo que quieren
● todos los clientes no son iguales

Esto agrega un elemento de desafío total al negocio de suministrar servicio al cliente, y ambos factores llevan a la misma regla clave acerca del servicio al cliente: el servicio inteligente al cliente debe ser flexible. Cualquiera que suministre un servicio a sus clientes –directamente o detrás de bambalinas- debe estar preparado para averiguar lo que este cliente en particular quiere, y entonces suministrárselo.

Saber lo que el cliente quiere es decisivo, y la manera más efectiva es poder anticiparse a lo que ellos desean –acertadamente- en cuanto sea posible. Por ello cobra mucha importancia el conocer bien a los clientes, para así predecir sus cambios y deseos acertadamente.

Carl Sewell (1994) concluyó lo siguiente:

● Si atiendes bien a tus clientes, estos seguirán volviendo porque te aprecian;
● Si te aprecian, gastaran más dinero contigo;
● Si gastan más dinero contigo, vas a atenderlos aún mejor;
● Y si los atiendes mejor, ellos no dejaran de volver y el ciclo empezara de nuevo.

También afirma Sewell que la mejor manera de saber qué es lo que el cliente desea es preguntárselo, y trabajar en función de satisfacer ese deseo. Es necesario muchas veces preguntarle al cliente que quiere, pero esto debe hacerse con cortesía y no obligarlos a responder.

William B. Martín (1991) nos manifiesta que para poder servir a nuestro cliente, debemos conocer sus necesidades, como son la necesidad de ser comprendido, necesidad de ser bien recibido, necesidad de sentirse importante y necesidad de comodidad:

● Necesidad de ser comprendido: aquéllos que eligen un servicio necesitan sentir que se están comunicando en forma efectiva. Esto nos dice que se están interpretando en forma correcta los mensajes que envían las emociones (empatía) y tratar de impedir una comprensión inadecuada del beneficio que puede obtener nuestro cliente.
● Necesidad de ser bien recibido: ninguna persona que esté tratando con usted y se sienta como un extraño, regresará. El cliente también necesita sentir que usted se alegra de verlo y que es importante para usted.
● Necesidad de sentirse importante: el ego y la autoestima son poderosas necesidades humanas. A todos nos gusta sentirnos importantes, cualquier cosa que hagamos para hacer que el invitado se sienta especial, será un paso en la dirección correcta.
● Necesidad de comodidad: los clientes necesitan comodidad física: un lugar donde esperar, descansar, hablar o hacer negocios; también necesitan tener la seguridad de que se les atenderá en forma adecuada y la confianza en que le podremos satisfacer sus necesidades.

Conocer las necesidades del cliente es parte fundamental de la empresa, se deben llevar a cabo todos los puntos anteriores con el hecho de mejorar las necesidades reales que requiere el cliente, todo esto con el único fin de brindar un buen servicio y satisfacer al cliente.

Como se menciona al principio, el propósito o razón de ser de cualquier negocio es el crear y conservar clientes. Existen muchos estudios que han demostrado que es más costoso (cinco veces más) encontrar nuevos clientes que mantener fieles a los clientes actuales; y en industrias en la que el valor del producto o del servicio es alto y la frecuencia de compra es baja, el costo relativo entre hacer negocios con clientes nuevos o con los existentes puede ser cerca de diez a quince veces mayor. (John Leppard y Liz Molyneux, 1994).

Algunas cifras interesantes de evaluar en función a las quejas o insatisfacciones de los clientes son (Ros Jay, 2001):

● Para el negocio promedio, el 96% de los clientes insatisfechos no se quejan. Eso quiere decir que por cada queja que la empresa recibe, debe haber 24 clientes más que no tienen la oportunidad de arreglar las cosas.
● En promedio, un cliente insatisfecho le cuenta a entre 10 y 16 personas acerca de la mala experiencia con la empresa.
● Cuando una persona que se queja queda satisfecha con la respuesta, le contara solo a la mitad de personas acerca de su experiencia y será positiva en la manera en que habla acerca de la misma.
● Hasta 90% de los clientes insatisfechos que no se quejan, nunca le comprarán más.
● Cuando un cliente se queja, aunque su queja sea manejada satisfactoriamente, entre el 35 y 45% no le compraran más.
● Cuando un cliente presenta una queja, y la misma es resuelta de manera eficiente y rápida, entre el 80 y 95% continuara comprándole.

En diversos estudios, los clientes han señalado como factores importantes en el manejo de las quejas, los siguientes:

● velocidad
● que se los mantenga informados
● que se les efectúe la investigación justa
● que se les brinde un procedimiento limpio
● actitud amistosa y servicial
●tratar una persona llamándola por su nombre.

Y el plantear sus quejas obedece a las siguientes razones:

● obtener un mejor servicio
● recibir dinero o un servicio al cual ellos tienen derecho
● recibir una explicación
● evitar que lo mismo le pase a otros
● recibir una disculpa
● decir lo que se piensa de la empresa o el producto o el servicio
● recibir una compensación
● sacar del pecho su disgusto o frustración

Analizando lo antes mencionado, es imprescindible alentar a los clientes a quejarse y crear sistemas de recepción y solución de quejas. De forma tal a lograr que sus clientes se quejen y hacer que terminen satisfechos con la empresa, ello será un apoyo indiscutible en la permanencia de sus clientes actuales, y permitirá ganar credibilidad en el mercado.

Por ello, y como bien lo menciona en el informe Tendencias actuales en la medición de la satisfacción del cliente, realizado por TATUM (www.tatum.es), ya no alcanza conocer solo la satisfacción del cliente, ahora hay que saber:

● En qué medida el servicio ha sido peor, igual o mejor de lo esperado: Índice de superación de expectativas. Incremento de la fidelidad.
● En qué medida el servicio o producto es igual, mejor o peor que otras opciones del mercado: Índice de mejor opción. Incremento de la confianza.
● En qué medida se siente atraído por otras marcas del mercado: Índice de vinculación emocional o de compromiso con la marca. Prevención de bajas.
● En qué medida se recomienda a otros el producto o servicio: Índice de recomendación. Medida del compromiso.
● En qué medida se prevé continuar utilizando/consumiendo el producto/servicio en cuestión: Índice de vinculación. Prevención de bajas.
● En qué medida se considera que están realizando un esfuerzo por dar un servicio sobresaliente: Índice de esfuerzo por dar el mejor servicio. Eficacia en la comunicación.
● Si hay o no una mejora sustancial que esté esperando el mercado. Aspecto de oportunidad.

Hay que tener en cuenta, también que los estudios de satisfacción del cliente tienen que ser algo rentable para la empresa. Deben traducirse en Sugerencias Estratégicas de Mejora (SEM).

Se debe recordar, que el cliente puede estar satisfecho pero no vinculado, no comprometido. Pueden estar satisfechos solo porque piensan que nadie lo hace bien, pero no porque piensen que la empresa lo hace mejor. La satisfacción no implica valor en la relación ni implica fidelidad, ni implica ausencia de quejas o, paradójicamente, de insatisfacciones.

De acuerdo con un estudio realizado por American Management Association, las compras realizadas por clientes leales, quienes recurren una y otra vez a una organización porque están satisfechos con los servicios recibidos, representan un 65% del volumen de ventas promedio de una empresa.

Ros Jay también señala y a manera conclusiva, que mantener a los clientes satisfechos significa:

● personal más contento y motivado, al cual se le agradece y elogia, en lugar de criticarlo y enojarse con él;
● mayor retención de clientes, que ahorra los costos de reclutar nuevos clientes, simplemente para remplazar los que se pierden;
● mayor retroalimentación del cliente, lo que hace más fácil investigar los productos o servicios nuevos más populares por desarrollar; y
● mas recomendaciones verbales por parte de los clientes actuales; de lejos, la manera más efectiva, en términos de costos, para reclutar nuevos clientes.


Nuevos clientes

Es importante mantener satisfechos y felices a los clientes actuales, pero en ocasiones es también necesario enfocar parte de las estrategias de la empresa en la obtención de nuevos clientes, sobre todo cuando:

● El negocio es joven, y se está en periodo de crecimiento.
● Se está en una industria donde los clientes están golpeados por la recesión, y existe una alta tasa de pérdidas de clientes.
● Cuando se sufre de un abandono de clientes.

Según Ros Jay (2001), existen seis pasos claves para el reclutamiento de clientes:

1. establezca sus objetivos
2. elabore el perfil de sus clientes actuales
3. enfoque a sus clientes potenciales
4. planifique su acercamiento
5. inicie contactos
6. cree al cliente.

Iván Thompson (2006), en su artículo “La Captación de Nuevos clientes” hace referencia a los autores Kotler, Cámara, Grande y Cruz (en su libro, Dirección de Marketing, Edición del Milenio), los cuales afirman que las empresas que intentan aumentar sus ventas y beneficios tienen que emplear un tiempo y unos recursos considerables para lograr nuevos clientes. Además, según estos renombrados autores, el conseguir nuevos clientes puede costar cinco veces más que satisfacer y retener a los clientes actuales.

Adicionalmente, Thompson afirma, que constatar éstas afirmaciones no es muy difícil, porque basta con recordar cuánto cuestan (en dinero, tiempo y esfuerzo)
1) las tareas de prospección o exploración para encontrar clientes potenciales,
2) la investigación que se realiza para conocer sus intereses, actividades y hábitos de compra, 3) la planificación que se hace de las actividades que se realizarán para tratar de convertirlos en nuevos clientes,
4) las actividades que se realizan de pre acercamiento,
5) la presentación del mensaje de ventas y
6) los servicios posventa.
Por ello, es que al momento de considerar la realización de acciones para la captación de nuevos clientes se debe tomar en cuenta que esas actividades tienen un costo superior (por lo menos 5 veces más) y demandan más tiempo y esfuerzo que el mantener o retener a los clientes actuales; todo lo cual, debe ser considerado e incluido en el plan de captación de nuevos clientes.

Thompson define como los pasos para el proceso de captación de nuevos clientes, los siguientes:

Paso 1:
● Identificación de Clientes Potenciales: Este primer paso consiste en identificar a aquellas personas, empresas u organizaciones que pueden llegar a adquirir el producto o servicio. Para ello, se pueden realizar algunas de las siguientes actividades:
● Investigación de Mercados: Ya sea formal o informal pero que estén orientadas a la identificación de la mayor cantidad de clientes potenciales.
● Recolección de Sugerencias de Clientes Actuales: Consiste en acudir a los clientes actuales para solicitarles referencias de personas, empresas u organizaciones que a su criterio puedan necesitar el producto o servicio.
● Revisiones Regulares de Publicaciones Nacionales y Locales: Directorios, revistas especializadas y hasta periódicos pueden ayudar a identificar clientes potenciales. Por ejemplo, aseguradoras, empresas de bienes raíces y tiendas de electrodomésticos pueden considerar como clientes potenciales a las personas que anuncian su matrimonio en los periódicos.
● Creación de Interés: Para ello, se puede realizar anuncios en medios masivos (televisión, radio y periódicos) y/o en medios selectivos (como revistas especializadas) con la finalidad de crear un interés que atraiga a los clientes potenciales hacia el producto o servicio, ya sea directamente a la empresa o a los canales de distribución.
Este método se asemeja a la acción de lanzar la "carnada" para luego esperar que los "peces" caigan en la red.

Paso 2:
● Clasificación de los Clientes Potenciales: Después de identificar a los clientes potenciales, se los debe clasificar considerando su disposición para comprar, capacidad económica para hacerlo y autoridad para decidir la compra.
De esa manera, se obtendrá dos grupos de clientes potenciales:

● Candidatos a Clientes: Son aquellas personas, empresas u organizaciones que tienen un fuerte interés (predisposición) para comprar el producto o servicio, la capacidad económica para hacerlo y la autoridad para decidir la compra.
● Candidatos Desechados o en Pausa: Son aquellos que se rechazan porque aunque tengan la predisposición o interés por adquirir el producto o servicio, no tienen la capacidad económica para efectuar la compra (candidatos desechados). Sin embargo, se debe considerar que existen clientes potenciales cuya falta de liquidez es temporal, por lo que conviene no perderlos de vista para ganarlos como clientes en un futuro próximo (candidatos en pausa).

Paso 3:
● Conversión de "Candidatos a Clientes" en "Clientes de Primera Compra": Este paso es crucial para la captación de nuevos clientes, debido a que es la ocasión en la que el candidato a cliente puede entrar en contacto con el producto o servicio, y de esa manera, puede verificar, constatar o comprobar la calidad de este. Por ello, es recomendable que la fuerza de ventas trabaje, primero, investigando todo lo necesario para conocer todo lo que puedan acerca de las personas, empresas u organizaciones a las que esperan vender, por ejemplo, qué productos similares han usado o usan en la actualidad, qué experiencias han tenido con ellos, cuál es su nivel de satisfacción, etc., y también, cuáles son sus intereses, actividades y hábitos; todo lo cual, será muy útil durante la entrevista que la fuerza de ventas realizará a los candidatos a clientes para la presentación del mensaje de ventas, y cuyo objetivo es: Lograr que el candidato a cliente haga su primera compra y tenga una experiencia satisfactoria al hacerlo.

Paso 4:
● Conversión de los Clientes de Primera Compra en Clientes Reiterativos: Este cuarto paso del proceso de captación de nuevos clientes, consiste en convertir a los "Clientes de Primera Compra" en "Clientes Reiterativos"; es decir, en clientes que compran el producto o servicio de forma reiterada y/o que compran otros productos o servicios que pertenecen a la misma empresa.
Esto se puede lograr realizando algunas tareas de fidelización de clientes, por ejemplo:
● Brindar Servicios Posventa: Esto incluye:
1) el realizar un seguimiento a la entrega del producto para constatar que éste llegó en buenas condiciones y en la fecha acordada,
2) efectuar capacitaciones para que el cliente conozca cómo usar apropiadamente el producto,
3) cumplir con las garantías ofrecidas, etc.

● Conocer al Cliente: Esto implica realizar actividades (por ejemplo, encuestas periódicas) para conocer el nivel de satisfacción del cliente luego de la compra. Además, resulta muy útil conocer aspectos como aquello que lo hace sentir importante y valioso.
● Brindar un Trato Especial: Esto puede incluir descuentos especiales por compras frecuentes, servicios adicionales o exclusivos, atenciones especiales (como hacerle llegar una tarjeta de felicitación el día de su cumpleaños), créditos personalizados, y por supuesto, recibir y prestar atención a sus sugerencias e inquietudes.


Servicio al cliente versus satisfacción real percibida del cliente.

Los clientes, tanto internos como externos, están en constante evaluación y medición del servicio que se le está prestando en contraposición con lo que se le dijo se iba a ofrecer. Y como cada ser humano, posee pensamiento propio y distinto al resto, es necesario evaluar dicha percepción de manera constante, ya que el servicio que se le pudo brindar al cliente en un momento determinado, puede, tiempo después, no ser suficiente u optimo para satisfacerlo. Por otro lado, no siempre, el cómo la empresa o ente en cuestión piensa que está ofreciendo el servicio es como sus clientes lo perciben.

Existen diferentes causas dentro de la organización que pueden generar la insatisfacción de un cliente, entre ellas tenemos (Patricia Wellington, 1997):

● Falta de comunicación interna
● Falta de motivación del personal y/o autonomía por parte de este
● Falta de investigación
● Falta de comunicación con los proveedores
● Falta de compromiso con las relaciones a largo plazo con los clientes
● Falta de visión administrativa y/o compromiso de la gerencia

Todos o parte de estos problemas pueden estar sucediendo dentro de la organización, lo cual termina reflejando hacia el cliente una situación problemática que le generará insatisfacción. Es necesario que las organizaciones mejoren de manera integral sus procesos con la visión de servicio al cliente, pero no como algo puntual en un momento dado, sino como una filosofía a adoptar permanentemente.

Ahora bien, existen otros motivos que pueden generar insatisfacción al cliente, y bien como se menciono anteriormente, es el no dar al cliente lo que se le ha ofrecido. Para ello, Ros Jay (2001) afirma que la pieza final de este rompecabezas es, por supuesto, asegurarse que lo que usted ofrece y lo que el cliente perciba que usted está entregando, constituyan un excelente servicio. Para poder suministrar el nivel de servicio que el cliente espera y con el cual están satisfechos, se necesitara tener en cuenta las siguientes guías:

● Sea específico acerca del servicio que ofrece: hay que asegurarse que todas las promesas sean específicas.
● Primero mejore el servicio, después grite con convencimiento de causa: tan pronto exponga una idea a los clientes, ellos esperaran que usted la ejecute, pues no querrán oír un tal vez, un esperamos, un podría ser, los clientes quieren certeza.
● Consolide sus promesas de servicio por escrito: al hacer una promesa de servicio y no cumplirla se está en serios problemas; por ello es necesario primero y antes de todo estar seguro de lo que se va y se puede ofrecer para posteriormente a ello cumplirlo. Si es así, es de mayor impacto y seriedad que dichas promesas se le den al cliente por escrito, y si el servicio está sujeto a posibles cambios, entonces sería conveniente adicionar concesiones, en donde si usted no cumple con lo prometido el cliente obtendrá una alternativa adicional.
● Planifique continuar mejorando su servicio: el hecho de mejorar su servicio le brindará una ventaja competitiva en el mercado. Al cliente no solo le gusta recibir un servicio, sino el hecho de que les mejore la vida, pero si alguien lo hace, la competencia no tardara en copiarlo; por ello es necesario estar siempre planeando como mejorar el servicio ofrecido.
● Siga preguntándole a sus clientes que más desean de usted: se debe asegurar de mejorar las cosas que sus clientes realmente desean que mejoren.
● Involucre a su equipo: en cada área de la organización, sus integrantes están en la línea de fuego del servicio al cliente, por ello, se debe estar seguro que la moral y el entusiasmo están en su punto alto, para que ellos puedan transmitirlos al cliente. Es crucial mantener al equipo de trabajo completamente informado acerca de cualquier cambio que se planee; invitarlos a que contribuyan con ideas y sugerencias e involucrarlos en las decisiones de cómo lograr de la mejor manera dichos cambios.
● Involucre a sus clientes: es necesario involucrar también a los clientes para asegurarse que ellos notan los cambios que se están haciendo. La manera efectiva de lograrlo es dejándolos participar en el proceso, que den aportes o ideas de cómo la empresa puede cambiar en pro de beneficiarlos.

Por otro lado, Patricia Wellington (1997), en su libro “Como brindar un servicio integral al cliente”, hace referencia a los elementos de satisfacción del cliente, en el cual cada uno puede dividirse en varios factores, y los estándares de excelencia para cada uno.
A continuación se hacen mención de dichos elementos de satisfacción:

1. PRODUCTO
EL FACTOR DE LA EXCELENCIA ES:
Disponibilidad: Disponibilidad inmediata o antes de una fecha de entrega negociada/prometida (rápido tiempo de abastecimiento de mercado)
Calidad: Cero defectos durante la vida del producto/servicio
Presentación: Utilización de empaques adecuados con las actuales normas de protección ambiental más responsables, y el mínimo necesario para higiene/protección/transporte/almacenamiento
Imagen: Una imagen que concuerde con la realidad, y que coincida plenamente con el estilo de vida y aspiraciones de los clientes objetivo
Valor por el dinero: (valor percibido en la mente de cada cliente del resultado experimentado en una transacción comercial) Asegurar que no haya engaño, esto es dar más valor (percibido o real) que el costo de la compra
Cumplimiento de las expectativas: Brindar una satisfacción que supere las expectativas

2. VENTAS
EL FACTOR DE LA EXCELENCIA ES:
Marketing y merchandising: Un marketing honesto, legal y decente que no sea impositivo ni manipulador ni derrochador, sino informativo y orientado precisamente en términos de segmento de mercado y tiempo; investigar plenamente a los clientes de modo que sus necesidades, preferencias y valores como compradores se entiendan hasta en sus detalles más sutiles, y sean incorporados en la promoción y las estrategias empresariales con gran precisión
Comunicación verbal : Una actitud personal o telefónica atenta, interesada, sensible y oportuna, y que transmita un mensaje preciso y compresible que cumpla con los objetivos del cliente y con su necesidad de ser escuchado; ofrecer diferentes medios para hacer un pedido (teléfono, fax, carta, visita personal)
Entorno de compra : Un entorno acogedor y no amenazante facilita la realización de los negocios y hace que los clientes se sientan emocionalmente cómodos
Personal : Unos empleados amables, sensibles, empatitos, confiables, conocedores, leales al equipo corporativo, entrenados y facultados para actuar, y cuya apariencia personal, sean consistentes con las expectativas de los clientes
Documentación: Folletos, propuestas, estimaciones, contratos, facturas, pagares, manuales de entrenamiento y manuales de usuario, etc., escritos de manera clara y precisa, que incluya cada uno información completa sobre los detalles de las referencias de la compañía y los servicios de apoyo, y que sean exactos y oportunos
Variables de compra: Explicadas claramente, negociadas justamente y entonces confirmadas por escrito

3. POSVENTA
EL FACTOR DE LA EXCELENCIA ES:
Interés sostenido: Reconocer y honrar el valor de; tiempo de vida de un cliente para la compañía y no desilusionar a clientes genuinamente leales por no reconocer (y recompensar) esa lealtad; garantizar la sencillez del proceso de nuevos pedidos, sustentada en la información existente sobre los clientes
Manejo de Quejas: Personal autorizado que responda de inmediato, con amabilidad, honestidad, simpatía y profesionalismo; mantener informado al cliente a lo largo de todo el proceso de manejo de quejas; y utilizar la tecnología como una herramienta, no como un bien supremo.

4. UBICACIÓN
EL FACTOR DE LA EXCELENCIA ES:
Ubicación: Explicar la ubicación con precisión (en textos, grafica o verbalmente) y asegurar que cualquier cambio en las vías de acceso (trazado, nombres o numeración) o en el transporte público que atiende el área sea incorporado en las direcciones actualizadas
Acceso: Señalar claramente la ubicación, idealmente en todos los puntos de acceso de un radio de cinco millas, y asegurar que todas las fachadas exteriores de los edificios, entradas, vías privadas y todo el terreno de la compañía reflejen la imagen corporativa y transmitan empatía a los clientes
Seguridad y comodidad: Proveer iluminación, techo y señalización suficiente en todos los estacionamientos y entradas; asegurar que todo el entorno interno cumpla con las reglamentaciones relevantes de salud y seguridad; y asegurar que el espacio físico satisfaga la dinámica de interacción humana
Consideración para los clientes con necesidades especiales: Asegurarse de que nada discrimine a los grupos con necesidades especiales

5. TIEMPO
EL FACTOR DE LA EXCELENCIA ES:
Horarios comerciales: Prestar un servicio acorde con las necesidades de los clientes, y no según la presencia o ausencia de competidores
Aplicabilidad y disponibilidad de productos: Ofrecer una selección de productos continuamente mejorados que sean relevantes para las necesidades y los patrones de compra normales
Velocidad de las transacciones: Asegúrese de que el proceso sea tan corto como lo quieran sus clientes

6. CULTURA
EL FACTOR DE LA EXCELENCIA ES:
Ética: Ser incuestionablemente legal, no discriminativo, moral y transparente
Conducta: Ser imparcial, gustosamente servicial, objetivo, honesto, irreprochable y auténticamente centrado en el cliente, y aprender de la crítica constructiva
Relaciones internas: Hacer gala de un tratamiento justo y equitativo de todos los empleados, sin diferencias injustificables entre el personal de rango superior o inferior; entender el concepto del cliente interno; brindar oportunidades para el desarrollo multifuncional propio y dirigido; confiar en la gente dándole a personal información y poder para tomar decisiones; fomentar la participación, la identidad de equipo y la contribución; favorecer la colaboración inter-funcional, y asegurarse de que cada uno entienda, acepte y realice su misión personal con relación al cliente
Relaciones externas: Desarrollar una relación de socios con proveedores y clientes, en vez de actuar como si fueran partes aisladas que deberían estar separadas por el control ejercido por un superior sobre un subordinado
Calidad de la experiencia de compra: Crear la percepción de que es plenamente consistente con los derechos de los clientes a recibir atención y satisfacción total, mediante los cuales cada “momento verdadero de servicio” es una confirmación absoluta de la primacía de los clientes en la cultura, los valores y la política corporativa

Wellington señala que estos seis elementos deben ser desarrollados y suministrados simultáneamente, a fin de ofrecer un servicio de verdadera excelencia al cliente.
Y ahora sí, calma; esto recién comienza…

LEAN SERVICE



EFICACIA DEL LEAN SERVICE EN EL SERVICIO POSVENTA AUTOMOTRIZ

“En la industria automotriz global, el servicio postventa es el factor clave para la compra de un auto”

La excelencia en el servicio es un elemento clave para la satisfacción y fidelización del cliente.
Estudios realizados indican que un cliente ingresa su automóvil a una concesionaria, en promedio 2,5 veces por año. El 14% de los compradores de vehículos cambian de marca debido al producto y el 68% debido a la frustración y al desengaño por el trato y servicio recibidos; y es que no hay clientes fieles, si previamente no han visto satisfechas sus expectativas y necesidades.
Ahí, por lo tanto está la clave, en conseguir averiguar cuáles son las expectativas más importantes de nuestros clientes y conseguir, al menor costo posible, cumplir con ellas de forma satisfactoria.
La supervivencia económica pasa por la búsqueda de la obtención de un mayor rendimiento de los recursos invertidos y la reducción del desperdicio a través de la mejora continua.
Esta es la idea de base del LEAN, la identificación y eliminación de toda fuente de desperdicio.

Fuentes de perdidas y desperdicio consideradas en los sistemas “lean” o “just-in-time”
Los sistemas “lean”, que tienen su origen en el Toyota Production System (TPS), se centran en mejorar el flujo de proceso buscando siempre el beneficio último del cliente o usuario final. La idea es cambiar las tres fuentes clave de pérdidas en un proceso – desperdicio, variabilidad e inflexibilidad – en una búsqueda continua de caminos para incrementar la eficiencia.
Todas las actividades que no añaden valor al proceso se consideran desperdicio, cuyas fuentes primarias incluyen esperas, reproceso e intercambio de tareas de una persona a otra.
Variabilidad es cualquier desviación que crea costes innecesarios y puede estar causada por una pérdida de control sobre el proceso o por cambios imprevistos en la demanda.
La inflexibilidad se refiere a la incapacidad de satisfacer las necesidades del cliente sin incurrir en costos innecesarios; retrasos y tiempos de ciclo contribuyen fuertemente a la inflexibilidad.
El objetivo principal de los sistemas “lean” es configurar los bienes, recursos materiales y trabajadores de forma tal que se mejore el flujo del proceso para beneficio del cliente mientras se reducen al mínimo posible las pérdidas causadas por el desperdicio, la variabilidad, y la inflexibilidad:
Desperdicio . Toyota ha identificado siete tipos de desperdicio que impiden el flujo continuo en un sistema: sobreproducción, esperas, transporte, sobre capacidad, inventario, movimientos y reproceso. Casi todos son importantes en el sector público. Tómese, por ejemplo, el transporte.
¿Son realmente necesarios todos los movimientos de materiales o personas?
¿Alarga innecesariamente el movimiento del expediente un proceso de solicitud?
En un sistema penitenciario, ¿es deficiente una gestión que trate de evitar viajes innecesarios y duplicados entre las cárceles y los tribunales?
Del mismo modo se pueden considerar los tiempos de espera. ¿Algunos períodos de inactividad se deben a una mala coordinación entre las actividades? ¿Existen recursos caros como el TAC (tomografía axial computarizada), por ejemplo, sin trabajo debido a la inactividad del sistema de reservas?, ¿comienzan los quirófanos del hospital a trabajar con retraso debido a la escasez de personal? En un proceso de back-office, por ejemplo, ¿están los empleados sobreocupados u ociosos porque el trabajo se acumula a menudo antes de pasar a la siguiente fase?
● Variabilidad. En el contexto de un sistema “lean”, la variabilidad es cualquier desviación, en un servicio o producto, que genera costes innecesarios. En la industria manufacturera, la variabilidad podría llevar a la necesidad de reprocesar o desguazar partes importantes de piezas intermedias. A menudo, los gestores utilizan la complejidad inherente de un proceso como excusa para justificar su negativa a normalizar cualquier aspecto de la misma. Sin embargo, definir y compartir las mejores prácticas puede traer considerables beneficios en calidad y productividad.
● Inflexibilidad. Por último, la inflexibilidad se refiere a cualquier rigidez en el sistema que impide que un proveedor satisfaga las necesidades del cliente a un coste razonable. En el sector manufacturero, la inflexibilidad puede significar forzar a los clientes a comprar un paquete extra cuando en realidad sólo quiere una unidad. En el sector público, las dotaciones de personal a menudo son inflexibles: por ejemplo, podría ocurrir que el sistema de asignación de turnos lleva a que en una apacible noche de lunes trabaje el mismo número de agentes de policía que en un ocupado sábado por la noche. Con demasiada frecuencia, los gobiernos diseñan los servicios públicos con el modelo “una sola capacidad sirve para cubrir todas las necesidades” con la creencia errónea de que se obtendrán economías de escala en la prestación de los servicios. Lo que en realidad ocurre es que los distintos segmentos de clientes requieren diferentes tipos y niveles de servicio.
Estas fuentes de desperdicio están estrechamente vinculados a los objetivos generales de una organización “lean”: reducción de costes, mayor calidad y mejor servicio al cliente. En el enfoque “lean”, los directivos y los empleados deben afrontar simultáneamente el estudio de las tres fuentes de pérdidas para conseguir crear flujos eficientes.
Mientras que la calidad de servicio es, con frecuencia, el elemento diferenciador entre dos empresas. Tradicionalmente las técnicas Lean se han venido aplicando en entorno productivos, pero hace ya tiempo que los éxitos cosechados en ese campo están siendo exportados al área de los servicios, mediante la adaptación, no sólo de las ideas, sino también de la herramientas Lean, a este sector.
Esta nueva orientación hace que las organizaciones centren sus esfuerzos en revisar en profundidad, su estructura, procesos y métodos, recursos humanos y modelo de gestión, orientándolos hacia el cliente y de la misma forma, establecer una metodología que permita su optimización y por tanto la reducción de costos. Por lo tanto, es absolutamente necesario, reorientar toda la estrategia de la empresa hacia la satisfacción de los clientes.
Esto implica:
El objetivo real es satisfacer al cliente, fidelizarle y, con ello, asegurar futuras ventas. Se estudian las expectativas en la fase de venta y posventa. (A menudo en las empresas se olvida esta última etapa y pensamos que conseguida la venta, conseguido el objetivo)
Identificar los momentos clave vividos por el cliente a lo largo de toda su relación con nuestra empresa
Motivar al personal de venta y postventa
Para lograr todo esto, disponemos de numerosas herramientas que se encuentran a nuestro alcance que nos permiten “escuchar la voz del cliente”, por ejemplo las encuestas clientes y el QFD (Despliegue de la Función Calidad), para poder establecer los QUÉs del cliente sobre los que hay que trabajar. Esto nos permitirá, posteriormente definir el CÓMO hacerlo de la manera más eficiente posible. Es necesario, por lo tanto, llegados a esta fase, analizar y mejorar los procesos de la empresa, identificar las secuencias de actuación e interacción con los usuarios, eliminar las operaciones que no supongan un valor añadido y diseñar estándares de servicio, orientando siempre estos CÓMOs hacia los QUÉs identificados con el cliente. En esta fase podemos utilizar técnicas como el Value Stream Mapping. Asimismo, es necesario establecer indicadores de referencia y controles internos, que servirán no sólo para medir la calidad que se está logrando en la prestación de servicios y entender las mejoras conseguidas, sino también para identificar problemas, errores y puntos críticos que facilitarán el establecimiento de acciones correctivas. Los recursos humanos y la gestión de los mismos, son el motor de este cambio, no hay que olvidar la importante intervención del factor humano en los servicios. Es imprescindible que cada actor conozca exactamente “quién hace qué" en cada etapa, qué valor aportan ellos concretamente y que los responsables de equipo, a través del análisis, observación y coaching, garanticen la mejora continua. En este punto es importante destacar que históricamente han existido siempre 7 fuentes de desperdicio en las organizaciones, sin embargo, actualmente, se habla del 8º desperdicio (7+1), que es la infrautilización de las personas que conlleva, además de un costo para la empresas, entre otras cosas, la desmotivación del trabajador, y como hemos visto, éste es una de las palancas del Lean Service.
El cambio pasa, por lo tanto, inevitablemente por la cultura de las empresas, que debe recoger los valores, los comportamientos y los compromisos que impliquen voluntariamente a la totalidad de la empresa en la superación de las necesidades del cliente. La concepción de estos proyectos parte de la identificación de las expectativas del cliente, realizada mediante encuestas y benchmarking entre empresas líderes en satisfacción cliente. Este análisis permite el reconocimiento de los llamados CTC (Critical To Customer) o CTQ (Critical To Quality), es decir aquello que es más importante para los clientes. Hemos de ser capaces de traducir estos CTC/CTQ a variables concretas de nuestro servicio, de forma que aprendamos a “manejarlas” y consigamos en todo momento y en todo lugar, dar al cliente la satisfacción que nos está demandando.
Si con lo anteriormente descrito se persigue la calidad de servicio, una segunda etapa se centra en la implantación de procesos robustos para contribuir, a lo largo de toda la empresa, a la mejora no solo de la calidad, sino también del margen operativo. Esta optimización está orientada hacia el cliente, ya que persigue aumentar su satisfacción respecto a plazos, costo y calidad del servicio que recibe, no sólo en el momento de la “venta” sino en la relación posterior.
Para conseguir estos objetivos es necesario analizar y realizar o mejorar, en caso necesario:
Dimensionamiento de recursos humanos y medios
Definición de los flujos, funciones y responsabilidades
Despliegue y resultados: En cada una de las intervenciones realizadas, los equipos deben aportar orientaciones y planes de acción específicos, acompañamiento y coaching para apoyar los cambios culturales y funcionales con la experiencia que ha permitido identificar los puntos fuertes para su potenciación.
Todo lo anteriormente expuesto ha de ir acompañado de un plan de comunicación sobre la nueva orientación de la empresa respecto de la mejora de servicios ha de ser transmitida por dos canales diferentes:
● Comunicación dentro de la empresa de los compromisos internos que debemos asumir en nuestro trabajo diario para garantizar la satisfacción del cliente, de forma que este permanezca en el centro de nuestras preocupaciones.
● Comunicación orientada a nuestros clientes con el fin de informarles de los compromisos que la marca se ha fijado ofrecerle en centro de reparación. Eso ha de servir también para que el cliente exija su prestación.


Bibliografía consultada: Renault Consulting España; : Mckinsey on Goverment: Perspectives on public sector productivity and operations
Julio 2009,





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la expresión recuperarse favorablemente es redundante

Decir que una persona se recupera favorablemente para indicar que mejora después de una enfermedad o accidente es redundante, pues la recuperación es en sí misma positiva.

Tal vez esta expresión sea un calco de evoluciona favorablemente, que sí es correcta pues la evolución puede ser positiva o negativa.

En una frase como «La mujer que resultó herida en la parroquia de Santa María del Pinar se recupera favorablemente» bastaría con decir «La mujer que resultó herida [...] se recupera de sus heridas» o bien «La mujer que resultó herida en la parroquia de Santa María del Pinar evoluciona favorablemente».
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