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domingo, 4 de julho de 2010




CENARIO ATUAL NAS CADEIAS DE SUPRIMENTO
Prof. Dr. Hong Yuh Ching

Um novo conceito: custo total em uso -
Proposta dum modelo nos processos de aquisição


Todos os fluxos de suprimento passam através de muitos locais e pontos de processamento, pertencentes a várias firmas. Os 80-90% dos passos/atividades são desperdícios do ponto de vista do cliente. Muitos custos envolvidos e, conseqüentemente, muitos desperdícios.
Os custos logísticos podem chegar a 19% do faturamento da empresa.
Representados por cinco categorias:
●- Custo de armazenagem - seguro, aluguel/depreciação do prédio, obsolescência
●- Custo com manuseio e movimentação de materiais – dimensão e densidade adequada das embalagens, adequação dos pallets às dimensões das prateleiras do deposito e sincronismo das entregas.
●- Custos com estoques – pedir (licitar), cotar, falta, obsolescência, capital de giro
●- Custo com transporte – movimentação ou deslocamento físico de produtos do fornecedor para a empresa, entre plantas e da empresa para o cliente.
●- Custo de oportunidade - retorno que a empresa deixa de obter por imobilizar o capital em estrutura física, máquinas e equipamentos, veículos de transporte e movimentação e estoque
Vamos considerar três situações:
●- Um comprador que tem como atribuição conferir fisicamente a documentação do fornecedor, processar e preparar seu pagamento.
O que aconteceria se esta “papelada” pudesse ser processada eletronicamente, reduzida ou nem exigida?
●-Cliente gasta tempo e esforço conferindo a qualidade de todo lote recebido do fornecedor, analisando amostras no laboratório e conferindo contra especificação.
O que ocorreria se os lotes tivessem qualidade assegurada por parte do fornecedor?
●-Ao invés de receberem uma carga quinzenal ou mensal de uma mercadoria, imaginem receberem just-in-time, de acordo com sua necessidade de consumo, produção ou de venda.
Em ambas situações, tanto o comprador como o fornecedor economizariam tempo, esforço e dinheiro.
Que benefícios nós teríamos?
●Menor nível de estoque significando menos capital de giro empatado;
●Menor espaço de estocagem na fábrica/depósito, significando liberação de espaço para outras atividades produtivas , menor custo com espaço físico e prateleiras;
●Menos movimentação de material pela fábrica/depósito;
●Menos papelada administrativa
Acima de tudo, nossa satisfação!
Imagine ainda, os clientes terem flexibilidade de alterar seus pedidos, maior facilidade na colocação dos pedidos, cumprimento dos prazos de entrega.
Um exemplo: redução dos custos de distribuição de duas formas:
- Reduzindo o tempo que o produto permanece na Cadeia de Suprimento
- Melhoria na eficiência dos recursos utilizados: armazenagem e transporte
Custo total em uso ( cost-in-use)
custo total em uso = custo aquisição + custo manutenção + custo uso, onde:
custo aquisição = preço aquisição, transporte, custo administrativo de avaliar fornecedores, emitir pedidos, correção de erros e pagamento;
custo manutenção = juros, armazenagem, inspeção, seguro e manuseio;
custo uso = custo utilização do produto/serviço, treinamento de funcionários, reparos no campo, peças sobressalentes e descarte.
Tanto fornecedor e cliente buscam solução de redução do custo total em uso.
Desloca o foco do preço de aquisição e transações individuais para relações de parceria construídas no valor percebido e menor custo total em uso.
A avaliação do cliente deve ser pelo menor custo total em uso ao invés do menor preço de aquisição.
1. Desenvolvimento e qualificação de fornecedores
- Relacionamento com poucos e confiáveis fornecedores, com base no conceito do custo total em uso.
- Contrato de exclusividade de fornecimento
- Participação dos fornecedores nas estratégias da empresa
- Padronização dos produtos no estoque
- Estabelecimento de sistema de avaliação de fornecedor
2. Avaliação do fornecedor
O desempenho do fornecedor também afeta os custos de pedir, expedir, receber, inspecionar e corrigir falhas. Ele pode causar custos extras com qualidade irregular e entregas com atraso. Estes custos “escondidos” tornam o produto mais caro.
Adoção de medidas de desempenho e métricas para estabelecer o progresso ao longo do tempo.
Exemplo de algumas medidas:
1. Menor custo total em uso, como sendo:
= custo total em uso ÷ valor total da proposta
2. IDF índice de desempenho de fornecedores, como sendo:
= (custos de não conformidade + custo de aquisição dos produtos) ÷ custo de aquisição dos produtos
Onde:
Custos de não conformidade compreendem retrabalho, retorno ao fornecedor, descarregamento, atraso nas entregas, inspeção de entrada etc.
Custo de aquisição = valor total da compra
Exemplo prático:
Situação A SituaçãoB
Valor da compra mensal $400 mil $388 mil (3% mais barato)
Entrega diária semanal
Estoque médio $20 mil $97 mil
Espaço ocupado 5 m3 30 m3
Qualidade assegurada não assegurada
Custo cap. Giro (2% a.m.) $400 $1940
Custo área ocupada ($50/m) $250 $1500
Custo inspeção (2,5%) zero $9700
Nível defeito zero 3% entrega, ● ●retrabalho a $6000/mês
Custo total em uso $400.650 $407.140
650÷400000 19140÷388000
= 0,16% = 4,9%
IDF= indice desempenho fornec. 1.0 403700÷388000 = 1.04

3. Taxa de ineficiência dos fornecedores, como sendo:
= total de $ perdidos (retrabalhos, má qualidade etc.) ÷ total de $ pagos aos fornecedores.
●- Quanto menor, melhor!
4. % OTIF on time in full
= quantidade de pedidos entregues no prazo combinado e/ou na quantidade solicitada ÷ total de pedidos despachados no período.
●- Quanto maior, melhor!
5. % defeitos externos
= quantidade de itens defeituosos ÷ total de itens recebidos dos fornecedores.
●- Quanto menor, melhor!
6. Freqüência de recebimentos
= quantidade total de entregas recebidas ÷ número de dias do período a que se referem as entregas.
●-Quanto maior, melhor!


ESCENARIO ACTUAL EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO (ESP.)
Prof. Dr. Hong Yuh Ching

Un nuevo concepto: costo total en uso - Propuesta de un nuevo modelo en los procesos de adquisición.

“Lo que no se mide no se administra, luego no se mejora”
Todos los flujos de suministro pasan a través de muchos locales y puntos de proceso, pertenecientes a diferentes firmas. El 80-90% de los pasos/actividades son desperdicios desde el punto de vista del cliente. Muchos costos involucrados y, consecuentemente, muchos desperdicios.
Los costos logísticos pueden llegar a 19% de la facturación de la empresa.
Representados por cinco categorías:
●- Costo de almacenado - seguro, alquiler/depreciación del predio, obsolescencia
●- Costo con manoseo y movimiento de materiales – dimensión y densidad adecuada de los embalajes (envases), adecuación de los pallets (tarimas) a las dimensiones de las estanterías del depósito y sincronismo de las entregas.
●- Costos con existencias - stocks – pedir (licitar), cotizar, falta, obsolescencia, capital de giro
●- Costo con transporte – movimiento o desplazamiento físico de productos del proveedor para la empresa, entre plantas y de la empresa para el cliente.
●- Costo de oportunidad - retorno que la empresa deja de obtener por inmovilizar el capital en estructura física, máquinas y equipos, vehículos de transporte y movimiento y existencias.
Vamos a considerar tres situaciones:
●- Un comprador que tiene como atribución verificar físicamente la documentación del proveedor, procesar y preparar su pago.
¿Qué acontecería si esta “papelada” pudiese ser procesada electrónicamente, reducida o ni exigida?
●-El Cliente gasta tiempo y esfuerzo controlando la calidad de todo lote recibido del proveedor, analizando muestras en el laboratorio y verificando contra las especificaciones.
¿Qué ocurriría si los lotes tuvieran calidad asegurada por parte del proveedor?
●-En lugar de recibir una carga quincenal o mensual de una mercadería, imaginen recibir just-in-time, de acuerdo con su necesidad de consumo, producción o de venta.
En ambas situaciones, tanto el comprador como el proveedor economizarían tiempo, esfuerzo y dinero.
¿Qué beneficios tendríamos?
●Menor nivel de existencias significando menos capital de giro inmovilizado;
●Menor espacio de almacenado en la fábrica/depósito, significando liberación de espacio para otras actividades productivas, menor costo con espacio físico y estanterías;
●Menos movimiento de material por la fábrica/depósito;
●Menos papelada administrativa
Y sobre todo… ¡nuestra satisfacción!
Imagine además, a los clientes teniendo flexibilidad de alterar sus pedidos, mayor facilidad en la colocación de los pedidos, cumplimiento de los plazos de entrega.
Un ejemplo para la reducir los costos de distribución de dos formas:
- Reduciendo el tiempo que el producto permanece en la Cadena de Suministro
- Mejora en la eficiencia dos recursos utilizados: almacenaje y transporte
Costo total en uso.- ( cost-in-use)
El costo total en uso es igual a = costo adquisición + costo mantenimiento + costo uso, donde:
costo adquisición = precio adquisición, transporte, costo administrativo de evaluar proveedores, emitir pedidos, corrección de errores y pago;
costo mantenimiento = intereses, almacenado, inspección, seguro y manipulación;
costo uso = costo utilización del producto/servicio, entrenamiento de funcionarios, reparaciones en campo, piezas de repuesto y descarte.
Tanto el proveedor como el cliente buscan una solución de reducción del costo total en uso.
Este tipo de abordaje desplaza el foco del precio de adquisición y de transacciones individuales para relaciones de asociación construidas en el valor percibido y el menor costo total en uso.
La evaluación del cliente debe ser por el menor costo total en uso en lugar del menor precio de adquisición.
1. DESARROLLO Y CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES
- Relación con pocos y confiables proveedores, con base en el concepto do costo total en uso.
- Contrato de exclusividad de abastecimiento
- Participación de los proveedores en las estrategias de la empresa
- Estandarización de los productos en stock
- Establecimiento de un sistema de evaluación del proveedor
2. EVALUACIÓN DEL PROVEEDOR
El desempeño del proveedor también afecta los costos de pedir, expedir, recibir, inspeccionar y corregir fallas. El puede causar costos extras con calidad irregular y entregas con atraso. Estos costos “escondidos” tornan al producto más caro.
Adopción de medidas de desempeño y métricas para establecer el progreso a lo largo del tempo.
Ejemplos de algunas medidas:
1. Menor costo total en uso, a saber:
= costo total en uso ÷ valor total de la oferta
2. IDP índice de desempeño de proveedores, siendo:
= (costos de no conformidad + costo de adquisición de los productos)÷ costo de adquisición de los productos
Donde:
Costos de no conformidad comprenden re-trabajo, retorno al proveedor, descarga, atraso en las entregas, inspección de entrada etc.
Costo de adquisición = valor total da compra
Ejemplo práctico:
Situación A Situación B
Valor de compra mensual $400 mil $388 mil (3% más barato)
Entrega diaria semanal
Stock medio $20 mil $97 mil
Espacio ocupado 5 m3 30 m3
Calidad asegurada no asegurada
Costo capital Giro (2% a.m.) $400 $1940
Costo área ocupada ($50/m) $250 $1500
Costo inspección (2,5%) cero $9700
Nivel defecto cero 3% entrega (●) (●)re-trabajo a $6000/mes
Costo total en uso $400.650 $407.140
650÷400000 19140÷388000
= 0,16% = 4,9%
IDF= índice desempeño proveedor 1.0 403700÷388000 = 1.04

3. Tasa de ineficiencia de los proveedores, igual a:
= total de $ perdidos (re-trabajos, mala calidad, etc.)÷ total de $ pagos a los proveedores.
●- ¡Cuanto menor, mejor!
4. % OTIF on time in full
= cantidad de pedidos entregados en el plazo combinado y/o en la cantidad solicitada÷ total de pedidos despachados en el período.
●- ¡Cuanto mayor, mejor!
5. % defectos externos
= cantidad de ítems defectuosos ÷ total de ítems recibidos de los proveedores.
●- ¡Cuanto menor, mejor!
6. Frecuencia de recepciones
= cantidad total de entregas recibidas ÷ número de días del período a que se refieren las entregas.
●- ¡Cuanto mayor, mejor! ÷÷
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