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segunda-feira, 21 de junho de 2010

LOGISTICA





Problemas & Soluções para a adequada gestão logística e de armazéns
Autor: Eduardo Navarro (português)

No entorno atual, cada vez mais competitivo e com menores margens, as organizações buscam continuamente oportunidades de melhora que as façam mais competitivas. Neste sentido, cada vez são mais conscientes da importância da gestão de armazéns (e a gestão logística em geral) como parte essencial à hora de aportar mais valor a seus clientes e reduzir seus custos.
Neste artigo se vai a desenvolver um caso prático real que mostra a realidade na problemática da gestão logística e de armazenes de muitas pequenas e medias empresas assim como as soluções e resultados alcançados neste caso concreto.
A situação de partida.
O presente caso se desenvolve numa empresa industrial de 34 milhões de euros de faturamento e que tem o firme desejo de alinhar sua gestão logística e de armazéns a uma filosofia Just in Time/Lean Manufacturing.
No nível estratégico, a companhia -que está num mercado puro de commodities- havia perdido a liderança em quanto a serviço ao cliente e em custos, situação agravada pela entrada de competidores internacionais.
Ademais, os armazéns estavam sobre dimensionados (avaliados nuns 7% respeito a faturamento), valor excessivamente alto comparado com seus competidores diretos e tendo em conta que a produção se realiza baixo pedido.
Ainda fosse de pouca importância, também existiam uns custos excessivos nos processos relacionados com a gestão de compras, produção e armazéns devido as ineficiência que a continuação se descreverão.
Por isto, desde a Alta Diretoria da empresa se decide lançar um projeto para que -trás uma análise geral da empresa tanto a nível estratégico como operativo- se analisem, planeiem e implantem as soluções logísticas adequadas para alcançar novas vantagens competitivas alinhadas com a estratégia.
Para isto, se cria uma equipe mista de trabalho entre a consultora externa e pessoas chaves na área logística da empresa que trás realizar um diagnóstico, identificam quatro grandes áreas de melhora:
1. Processos inadequados e gestão da informação na área logística
2. Problemas na gestão de aprovisionamentos
3. Disposição física do armazém
4. Disponibilidade e confiabilidade da informação devido à introdução manual de dados
A continuação se passa a descrever cada uma destas problemáticas.
Processos inadequados e gestão da informação na área logística
A carência duma visão global do processo logístico por parte da empresa estava gerando ineficiências em todo o processo, já que tanto a informação como os materiais não fluíam corretamente.
Este problema era basicamente devido a dois motivos:
1. Processos desenhados de maneira que não existe um fluxo de informação entre os distintos departamentos. Os processos se haviam definido por cada um dos departamentos havendo desenhado processos estancos que geram ineficiências quando o processo cruza varias áreas. Por exemplo, na análise se encontraram documentos que eram validados até em três ocasiões por vários departamentos já que uns não eram conscientes que os outros o faziam ou planificações de necessidades de materiais que gerava produção e que compras não empregava por desconhecer sua existência.
2. Existiam claras ineficiências devido ao modelo de informação empregado pelo software de gestão (ERP) recentemente implantado na empresa e que não cobria as necessidades de informação da companhia provocando uns processos excessivamente manuais e duplicidades de tarefas entre departamentos. Assim, havia muita informação que não se podia consultar em tempo real e, por exemplo, para conhecer o nível de stock de determinados produtos se tinha que ir ao armazém e inspecionar de maneira visual.
Problemas na gestão de aprovisionamentos
Neste sentido e associado com o conceito de processos, especialmente grave era o problema nas áreas de compras/aprovisionamentos.
Devido à falta de informação e de procedimentos na organização, o departamento de compras não podia tomar decisões baseadas na informação senão nas sensações, o que gerava a uma situação caótica com armazéns sobre dimensionados e ao mesmo tempo com continuas roturas de stocks.
Todas as debilidades anteriormente comentadas provocavam a impossibilidade de realizar análise sobre a rotação de produtos tanto para comprar as quantidades corretas como para sua disposição física no armazém.
Disposição física de armazéns
Os armazéns tinham um layout típico de armazéns pequenos que ao ir crescendo e ao não haver-los modificado nunca, mostram algumas ineficiências muito habituais:
• Incorreta distribuição em planta (lay out) que provocava ineficiências no manejo dos materiais de armazém.
• Plantel excessivo devido às ineficiências provocadas pelo layout, manejo de materiais e a falta de procedimentos.
• Inadequado tipo de armazenagem para alguns produtos, como é o caso dos que se encontravam confinados em caixas de papelão (e mais ainda tendo em conta que o armazém estava à intempérie).
• O sistema de armazenado pelo que se havia optado (produtos sem prateleiras), não permitia ter um armazém com uma filosofia FIFO (First In First Out), provocando uma rotação inadequada dos produtos e por tanto que existiram artículos sem rotação durante longos períodos no armazém, aumentando considerável mente a presencia de artículos obsoletos e de perdas.
Disponibilidade e fiabilidade da informação devido à introdução manual de dados
A introdução manual dos dados, tanto para o caso do armazém de matérias primas como para o de produto acabado, tinha duas conseqüências:
1. A possibilidade de erros pela introdução manual dos dados.
2. O desconhecimento em tempo real das existências nos dois armazéns.
Este último ponto era especialmente grave si se considera que a empresa produz durante os fins de semana, e que a alta manual dos produtos no armazém de produto acabado implicava o desconto de seus componentes no armazém de matérias primas, o qual fazia que existisse um defasado máximo de 2,5 dias entre o consumo dos artículos e sua introdução no sistema.
A falta de confiabilidade no sistema afetava gravemente tanto a Compras, que a financiava aumentando os níveis de stock, como a Expedição, dificultando a utilização das mesmas.
A solução proposta
Traz o diagnóstico, a solução se formulou com três líneas básicas de trabalho. Partindo da estratégia e do posicionamento desejado -e tendo a área de processos como o eixo central- se desenharam soluções tal e como se mostra na seguinte figura:
Reengenharia de processos
Neste caso se redefiniu todo o processo logístico desde o aprovisionamento até a expedição, eliminando todas as ineficiências que se produziam quando o processo "cruzava" através dos distintos departamentos e implantando uma gestão por processo em lugar duma organização departamental pura.
A partir do processo logístico se redefiniram os seguintes subprocessos:
• Gestão de Compras
• Gestão de Armazéns e inventários.
• Gestão de Expedição
• Gestão da Produção
Ademais, se praticou o conceito de líder do processo para que administre o processo através de todos os departamentos e propondo assim uma estrutura organizativa matricial que dota se de mais eficiência a os processos e sub-processos.
Ademais da reengenharia do processo, também se formou ao pessoal em técnicas de melhora continua para conseguir que os processos e sub-processos ganhem em eficácia e eficiência ao longo do tempo em vez de perder-la.
Para isto se emprego a seguinte metodologia:
Armazém físico
Para a problemática referida ao sistema de armazenagem se estabeleceu a necessidade de redesenhar os armazéns e assim atingir os seguintes objetivos:
• Racionalizar o número de pessoas destinadas no armazém devido à diminuição drástica do tempo de operações de armazenagem.
• Melhorar a rotação, e por tanto reduzir o nível de stocks e de obsoletos.
• Diminuição do número de perdas.
• Permitir a aplicação de procedimentos que asseguraram uma gestão adequada do armazém.
Para isto, a nível físico, foram duas grandes linhas de trabalho:
1. Sistemas de armazenagem
2. Distribuição física (lay out)
Em quanto a sistemas de armazenagem, se desenho uma armazém com sistemas de paletização adaptadas as características do produto com modernos sistemas de armazenagem FIFO e picking dinâmico.
Em quanto à distribuição do armazém, se empregou uma metodologia própria da consultora redefinindo todas as áreas funcionais do armazém (cais de carga e descarga, zonas de preparação de mercancia, zona de picking, etc.)
Gestão da informação
No caso da problemática da fiabilidade e disponibilidade da informação se estabeleceu um sistema de captação de dados (mediante terminais de radio freqüência) integrados com o sistema de informação ERP empregado na empresa. Esta solução assegura a fiabilidade e disponibilidade dos dados e permite diminuir em grande medida os custos da gestão.
Nesta área, é importante destacar da complexidade de fazer conviver com êxito conceitos de negócio com conceitos de tecnologia. Para conseguirão, se criou um "Comitê de Implantação do Sistema de Informação” onde participaram os mesmos membros da consultora e da empresa que no Comitê de Projeto e ademais os representantes das empresas de soluções de sistemas de informação.
Desta maneira se conseguiu que não aparecessem problemas devido à falta de informação ou comunicação com o que se conseguiu cumprir o plano de projeto desta área em tempo e forma.
A metodologia
Para o desenvolvimento do projeto, se criou uma equipe mista de trabalho entre o cliente e a empresa externa de consultoria, onde estavam representados todos os departamentos implicados (Logística, Compras, Produção, Armazém,..), e se empregaram distintas metodologias em função dos diferentes elementos do projeto embora sempre com a seguinte estrutura:


Toda a implantação da metodologia de trabalho e das soluções propostas se realizou empregando um Comitê de Projeto baixo um liderança do projeto compartido entre a consultora externa e a empresa e com um total apoio por parte da Alta Diretoria.
Especialmente destacável é a metodologia de gestão do câmbio, elemento chave para o sucesso de qualquer projeto e cujo tratamento teve uma metodologia específica. Nunca se há de esquecer que os câmbios organizacionais acabam sendo câmbios em pessoas pelo que este elemento -embora muitas vezes seja complexo de administrar- é básico para o sucesso de qualquer projeto.
Os Resultados
Traz à implantação do projeto, alguns dos resultados quantificáveis foram:
• Atingir uma posição competitiva em prazos de serviço
• Diminuição do inventário meio de armazém num 34,5%.
• Diminuição das perdas nuns 27%.
• Dispor de informação em tempo real para a tomada de decisões devido à implantação dum quadro de mando logístico.
• Melhora dos custos dos processos administrativos dum 23%
• Maior satisfação dos clientes devido à melhora no serviço
• Aumento da satisfação da equipe humano graças a ter processos colaborativos, claramente definidos, comunicados e implantados.
Todas estas melhoras, conseguidas com um retorno do investimento muito interessante permitiram à empresa recuperar sua posição de liderança em seu setor.



Problemas y soluciones para la adecuada gestión logística y de almacenes
Autor: Eduardo Navarro (español)
Canales de distribución y administración logística


En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes, las organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga más competitivas. En este sentido, cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión de almacenes (y la gestión logística en general) como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus costes.
En este artículo se va a desarrollar un caso práctico real que muestra la realidad en la problemática de la gestión logística y de almacenes de muchas PYMEs así como las soluciones y resultados alcanzados en este caso concreto.
La situación de partida.
El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de facturación y que tiene el firme deseo de alinear su gestión logística y de almacenes hacia una filosofía Just in Time/Lean Manufacturing.
A nivel estratégico, la compañía -que está en un mercado puro de commodities- había perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costes, situación agravada por la entrada de competidores internacionales.
Además, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la facturación), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo en cuenta que la producción se realiza bajo pedido.
Aunque fuese de menor importancia, también existían unos costes excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes debido a las ineficiencias que a continuación se describirán.
Por ello, desde la Alta Dirección de la empresa se decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área logística de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican cuatro grandes áreas de mejora:
5. Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística
6. Problemas en la gestión de aprovisionamientos
7. Disposición física del almacén
8. Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos
A continuación se pasa a describir cada una de estas problemáticas.
Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística
La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente.
Este problema era básicamente debido a dos motivos:
1. Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de información entre los distintos departamentos. Los procesos se habían definido por cada uno de los departamentos habiendo diseñado procesos estancos que generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias áreas. Por ejemplo, en el análisis se encontraron documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran conscientes que los otros lo hacían o planificaciones de necesidades de materiales que generaba producción y que compras no empleaba por desconocer su existencia.
2. Existían claras ineficiencias debido al modelo de información empleado por el software de gestión (ERP) recientemente implantando en la empresa y que no cubría las necesidades de información de la compañía provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas entre departamentos. Así, había mucha información que no se podía consultar en tiempo real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tenía que ir al almacén e inspeccionarlo de manera visual.
Problemas en la gestión de aprovisionamientos
En este sentido y asociado con el concepto de procesos, especialmente grave era el problema en las áreas de compras/aprovisionamientos.
Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks.
Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposición física en el almacén.
Disposición física de almacenes
Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales:
• Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de almacén.
• Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo de materiales y la falta de procedimientos.
• Inadecuado tipo de de almacenaje para algunos productos, como es el caso de los que se encontraban confinados en cajas de cartón (y más aún teniendo en cuenta que el almacén estaba a la intemperie).
• El sistema de almacenaje por el que se había optado (productos apilados sin estanterías), no permitía tener un almacén con una filosofía FIFO (First In First Out), provocando una rotación inadecuada de los productos y por tanto que hubieran artículos sin rotación durante largos periodos del almacén, aumentando considerablemente la presencia de artículos obsoletos y de mermas.
Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos
La introducción manual de los datos, tanto para el caso del almacén de materias primas como para el de producto acabado, tenía dos consecuencias:
3. La posibilidad de errores por la introducción manual de los datos.
4. El desconocimiento en tiempo real de las existencias en los dos almacenes.
Este último punto era especialmente grave si se tiene en cuenta que la empresa produce durante los fines de semana, y que el alta manual de los productos en el almacén de producto acabado implicaba el descuento de sus componentes en el almacén de materias primas, lo cual hacía que existiera un desfase máximo de 2,5 días entre el consumo de los artículos y su introducción en el sistema.
La falta de fiabilidad en el sistema afectaba gravemente tanto a Compras, que la solventaba aumentando los niveles de stock, como a Expediciones, dificultando la optimización de las mismas.
La solución propuesta
Tras el diagnóstico, la solución se planteó con tres líneas básicas de trabajo. Partiendo de la estrategia y del posicionamiento deseado -y teniendo el área de procesos como el eje central- se diseñaron soluciones tal y como se muestra en la siguiente figura:
Reingeniería de procesos
En este caso se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición, eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de una organización departamental pura.
A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos:
• Gestión de compras
• Gestión de almacenes y stock.
• Gestión de expediciones
• Gestión de la producción
Además, se implantó el concepto de líder del proceso para que gestionase el proceso a través de todos los departamentos y planteando así una estructura organizativa matricial que dotase de más eficienciaa los procesos y subprocesos.
Además de la reingeniería del proceso, también se formó al personal en técnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.
Para ello se empleó la siguiente metodología:
Almacén físico
Para la problemática referida al sistema de almacenaje se planteó la necesidad de rediseñar los almacenes y así alcanzar los siguientes objetivos:
• Racionalizar el número de personas destinadas en el almacén debido a la disminución drástica del tiempo de operaciones de almacenaje.
• Mejorar la rotación, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos.
• Disminución del número de mermas.
• Permitir la aplicación de procedimientos que aseguraran una gestión adecuada del almacén.
Para ello, a nivel físico, hubo dos grandes líneas de trabajo:
1. Sistemas de almacenaje
2. Distribución física (lay out)
En cuanto a sistemas de almacenaje, se diseño un almacén con sistemas de paletización adaptados a las características del producto con modernos sistemas de almacenamiento FIFO y picking dinámico.
En cuanto a la distribución del almacén, se empleó una metodología propia de la consultora redefiniendo todas las áreas funcionales del almacén (muelles de carga y descarga, zonas de preparación de mercancía, zona de picking, etc.)
Gestión de la información
En el caso de la problemática en la fiabilidad y disponibilidad de la información se implantó un sistema de captación de datos (mediante terminales de radio frecuencia) integrados con el sistema de información ERP empleado en la empresa. Esta solución asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir en gran medida los costes de gestión.
En esta área, es importante destacar de la complejidad de hacer convivir con éxito conceptos de negocio con conceptos de tecnología. Para conseguirlo, se creó un "Comité de Implantación de Sistema de Información"donde participaban los mismos miembros de la consultora y de la empresa que en el Comité de Proyecto y además los representantes de las empresas de soluciones de sistemas de información.
De esta manera se consiguió que no apareciesen problemas debido a la falta de información o comunicación con lo que se consiguió cumplir el plan de proyecto de esta área en tiempo y forma.
La metodología
Para el desarrollo del proyecto, se creó un equipo mixto de trabajo entre el cliente y la empresa externa de consultoría, donde estaban representados todos los departamentos implicados (Logística, Compras, Producción, Almacén,..), y se emplearon distintas metodologías en función de los distintos elementos del proyecto aunque siempre con la siguiente estructura:


Toda la implantación de la metodología de trabajo y de las soluciones propuestas se realizó empleando un Comité de Proyecto bajo un liderazgo del proyecto compartido entre la consultora externa y la empresa y con un total apoyo por parte de la Alta Dirección.
Especialmente destacable es la metodología de gestión del cambio, elemento clave para el éxito de cualquier proyecto y cuyo tratamiento tuvo una metodología específica. Nunca se ha de olvidar que los cambios organizacionales acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento -aunque muchas veces sea complejo de gestionar- es básico para el éxito de cualquier proyecto.
Los Resultados
Tras la implantación del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron:
• Alcanzar una posición competitiva en plazos de servicio
• Disminución del stock medio de almacén en un 34,5%.
• Disminución de las mermas en un 27%.
• Disponer de información en tiempo real para la toma de decisiones debido a la implantación de un cuadro de mando logístico.
• Mejora de los costes de los procesos administrativos de un 23%
• Mayor satisfacción de los clientes debido a la mejora en el servicio
• Aumento de la satisfacción del equipo humano gracias a tener procesos colaborativos, claramente definidos, comunicados e implantados.
Todas estas mejoras, conseguidas con un retorno de la inversión muy interesante permitieron a la empresa recuperar su posición de liderazgo en su sector.
Se procura um serviço de máxima qualidade e profissionalidade, podemos ajudar-lhe