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terça-feira, 15 de junho de 2010





Logística de operações:



“integrando as decisões estratégicas para a competitividade”

A literatura tradicional sobre a logística assinala as funciones de aprovisionamento, operações e distribuição como as mais importantes da atividade logística nas empresas. A maior parte da produção acadêmica revisada se enfoca as funções inicial e final, deixando uma fenda entre elas ao não se ocupar da função de operações desde o ponto de vista logístico, papel que de certa maneira há cumprido a administração das operações.

O objetivo do presente artículo é entregar as bases para a conceptualização e definição dos elementos centrais do que se ha dado em chamar logística de operações, logística de produção ou logística interna, assim como de seu papel e importância no desempenho da organização.

●Abstract

Traditional Literature about logistics indicates the functions of supplying, operations and distribution like most important of the logistics activity in the companies.

Most of the reviewed academic production focuses to the initial and final functions, leaving a breach among them when not taking care of the function of operations from the logistic point of view, paper that of certain way has fulfilled the operations management.

The objective of the present article, is to give the bases for the definition of the central elements of which it has occurred in calling logistic of operations, logistic of production or internal logistics, as well as of its paper and importance in the performance of the organization.

●Desenvolvimento

A definição da logística ha evoluído e adquire matizes diferentes, tão numerosos como o número de autores que há abordado esta temática; o Conselho de Profissionais em Administração da Cadeia de Subministros (CSCMP por suas siglas em inglês) define a administração logística como “a parte da administração da cadeia de subministros que planeia, implementa e controla a eficiência e efetividade do fluxo, fluxo de retorno e armazenamento de bens e serviços, e a informação relacionada, entre o ponto da origem y o ponto de consumo, com o propósito de satisfazer os requerimentos do consumidor”. (6)

Outra definição se refere à logística como “a ação do coletivo laboral dirigida a garantir as atividades de desenho e direção dos fluxos material, informativo e financeiro, desde suas fontes de origem até seus destinos finais, que devem executar-se de forma racional e coordenada com o objetivo de fornecer ao cliente os produtos e serviços na quantidade, qualidade, prazos e local demandados, com elevada competitividade e garantindo a preservação do meio ambiente”. (16)

Pode notar-se como ambos os autores incluem a logística inversa, ao referir-se o primeiro aos fluxos de reversa e o segundo a preservação do meio ambiente, ambos os autores consideram ademais a logística como um processo de caráter administrativo, e ambos também têm em conta os requerimentos do consumidor, o segundo de maneira mais explícita que o primeiro, embora, a principal diferencia consiste na consideração explícita do fluxo financeiro na segunda definição, pelo qual será a que se adote para este artigo.

Em términos gerais, os conceitos citados são representativos de todos os demais consultados (1, 2, 3, 4, 7, 12), pois assinalam os objetivos e componentes fundamentais da logística, ademais de assinalar tendências e critérios para seu exercício.

Para cumprir com o objetivo assinalado nas definições, a logística se encarrega dumas atividades básicas, novamente aqui há diversidade de enfoques alguns dos quais se resumem na tabela 1.

Tabela 1. Atividades logísticas.
Autor Atividades logísticas
Arbones M., Eduardo
1999 • Gestão de armazéns
• Manejo de materiais
• Gestão de Inventários
• Previsão de demanda
• Organização de transportes
• Localização e dimensionamento de instalações de produção e armazenagem.
• Administração das esperas
Ballou, Ronald
2004 Chaves:
• Definição de Standards de serviço
• Transporte
• Manejo de inventários
• Processamento de pedidos
De suporte:
• Armazenamento
• Manejo de materiais
• Compras
• Embalagem
• Cooperação com produção e operações
• Manutenção de informação
Bowersox, D. y Cross, D.
1996 • Transportes
• Inventários
• Suportes de manufatura
• Distribuição
CSCMP
2005 • Administração de transporte interno e externo
• Administração de fretes
• Manejo de materiais
• Armazenamento
• Completado de ordens
• Desenho de redes logísticas
• Manejo de inventários
• Planificação oferta/demanda
• Administração de provedores de serviços logísticos
Pau Cos, Jordi y
Navascués, Ricardo
2001 • Previsões
• Gestão de ordens
• Expedição de produtos dos depósitos ao consumidor
• Gestão de stocks de produtos acabados
• Manutenção dos depósitos de distribuição
• Transporte de fábrica aos depósitos
• Acondicionamento e embalagem
• Programação de fabricação
• Armazéns de fábrica
• Controle de obra em curso
• Subministro a línea e transporte inter-fábrica
• Armazéns de matérias primas
• Transporte de matérias primas
• Gestão de stock de matérias primas.
• Cálculo de necessidades
• Aprovisionamento
Elaboração das autoras, com base na revisão bibliográfica.

Como pode notar-se neste resumo, existe coincidência nas posições dos autores na maioria das atividades que fazem parte do processo logístico, e ainda maior coincidência quando se trata de agrupar em funções, pois estas claramente se dividem em três grandes temas; aprovisionamento, produção/operações e distribuição.

O campo mais tradicional e com o que comumente se identifica à logística é o de distribuição, não por casualidade, uma revisão em Google arroja 47 300 registros referentes à logística de distribuição, enquanto só 712 registros para logística de aprovisionamento e 248 em logística de operações.

Uma visão mais definida de este último campo mostra como a produção acadêmica mais difundida há identificado a logística de operações com manejo de armazéns e inventários (2, 14), transportes e manejo de materiais (3, 7, 8, 12) e gestão da produção (1 11). Uma observação mais integral da logística de operações é a exposta por Bowersox (1996), ao referir-se à atividade logística de suporte à manufatura, a qual define como “A área que se concentra no manejo do trabalho em processo como o fluxo entre os diferentes estados de manufatura… (inclui) Atividades relacionadas com planear, programar e dar suporte às operações de manufatura.
A partir do programa mestre, desenvolve os armazenamentos, manejo e transporte de produto em processo; inclui a responsabilidade sobre o armazenamento nos sítios de manufatura e a máxima flexibilidade na coordenação de despachos e aprazamentos entre as operações de montagem final e o despacho a clientes” (3).

A partir de esta definição podem identificar-se como atividades básicas da logística de operações o movimento e armazenamento de materiais, componentes e produto intermédio durante o processo produtivo. Obviamente, o desenho e execução de ditas atividades é um processo dependente de muitos outros fatores do mesmo sistema produtivo.

No concepto das autoras, e a partir da revisão de outras fontes de informação (3, 8), os fatores determinantes da estratégia logística de operações são: a natureza do processo, a configuração produtiva, a filosofia de gestão que adota a companhia e o entorno de produção. A continuação se desenvolvem brevemente estes elementos:

• A natureza do processo: Os processos produtivos se classificaram tradicionalmente segundo sua natureza em químicos e físicos, e dentro destas classificações gerais existe toda uma taxonomia que os define e os precisa para cobrir o amplo espectro da atividade industrial.

É fácil imaginar como o manejo de materiais, o fluxo entre estaciones de trabalho e os armazenamentos tem condições completamente diferentes num processo químico e em um físico, nos primeiros muito seguramente pela mesma natureza destas empresas, geralmente altamente intensivas em escala, ditas atividades estão incorporadas ao processo em forma de maquinário e equipamento, em tanto que nos processos físicos, estas são atividades complementarias para as que é necessário obter equipamentos diferentes e devem ser planificadas de maneira separada, mas dependente buscando sempre a maior eficiência, ao ser processos que não agregam valor real.

A logística de operações é então completamente diferente em cada uma destas situações.

• A configuração produtiva: Os autores (5,10) têm reconhecido a existência de 4 tipos de configurações produtivas que são: configuração orientada ao processo ou funcional (job-shop), configuração orientada ao produto (flow-shop), configuração de projeto e configurações híbridas. Cada uma delas tem características de continuidade, volumem e freqüência que definem características diferentes para a logística de operações, pois segundo o caso, se requer maior ou menor número de armazenamentos em processo, equipamentos e operações de manejo de materiais, etc.

• O entorno de produção: Este se refere à forma como a empresa se relaciona com seu mercado, e a incidência que este tem sobre a programação da atividade de aquela.
Segundo Vollman e outros (2005), estas são fundamentalmente quatro: fabricar para inventario, fabricar à ordem, ensamblar a ordem e desenhar à ordem.

Normalmente, o entorno de produção define em alguma parte a configuração produtiva da empresa, geralmente a fabricação para inventario está relacionada com configurações orientadas ao produto, em tanto que as configurações orientadas ao processo ou híbridas correspondem geralmente à ambientes de produção de fabricar ou ensamblar a ordem do cliente, desde este ponto de vista, o ambiente de produção incide na logística de operações tal e como se viu no ponto anterior.

Não obstante, o entorno de produção define também características como volumem de armazenamentos finais e intermédios, grado de flexibilidade do percorrido de produção, unidades de manejo e controle (referidas a unidades de produtos ou pedidos completos) que impõem requerimentos particulares à logística de operações em términos do manejo dos fluxos físicos e de informação que são requeridos.

• A filosofia de gestão da produção: A importância adquirida pela função produtiva e sua relação com o desempenho empresarial competitivo depois da segunda guerra mundial, ha permitido o surgimento de distintas filosofias de gestão, algumas das mais representativas são Justo a Tempo (JIT), Planificação de Requerimentos de Manufatura (MRP) e Teoria das Restrições (TOC).

Os enfoques gerais destas três filosofias apontam à eficiência e efetividade da atividade produtiva, em términos de diminuição do ciclo produtivo, das interrupções do mesmo e da adequada disposição dos recursos que a garantem. Sem embargo, cada uma de ditas filosofias estabelece características muito particulares sobre as atividades básicas da logística operacional, algumas delas se resumem na tabela 2.

Tabla 2. Implicações logísticas das filosofias MRP, JIT, TOC.
Atividade logística MRP JIT TOC
Manejo de inventários de matéria prima El MRP se associa ao programa mestre de produção e define as necessidades de matérias primas para períodos coincidentes com os da programação e considerando os tempos de subministro do provedor No possível inexistente baseados num plano de subministros contínuos e ajustado às necessidades da línea de produção em períodos curtos Não é explícita neste aspecto
Trânsito de materiais ao longo do processo O MRP coordena os requerimentos de quantidade e data para cada uma das operações ou centros de atividade do processo, por conseguinte, estabelece momentos do subministro, mas não intervém na forma em que este deva realizar-se Baixo um enfoque de puxar, ajudado por um sistema de informação denominado KANBAN De acordo com o TOC, o fluxo do processo produtivo se garante a partir dum elemento denominado CORDA, o qual, baixo um enfoque de puxar, comunica as necessidades dum posto de trabalho ao anterior e desencadeia o movimento de materiais
Armazenamentos intermédios Não é explícita neste aspecto De acordo com a definição do sistema KANBAN, os armazenamentos intermédios estão restringidos ao esgotamento dos containers cujo número e capacidade se define como uma porção da produção programada Dentro desta filosofia se fala do BUFFER ou amortecedor, que não é outra coisa que um inventario utilizado para garantir o pleno uso do recurso de ponto critico de engarrafamento e é, desde este ponto de vista, o único armazenamento em processo requerido e permitido
Manejo de fluxos de informação associados (Os sistemas MRP) “possibilitam a criação duma base de dados centralizada e informatizada e a coordenação das distintas atividades da firma” A informação associada com o subministro, movimento e armazenamento temporal de materiais está regulada pelo sistema KANBAN A CORDA é ao TOC o que o KANBAN ao JIT, pois serve como sistema de informação dentro do processo informando a necessidade de subministros e controlando a cadencia da linha de produção
Elaboração das autoras a partir de (5, 9, 15, 17).

Como podem notar-se, cada uma das atividades logísticas são abordadas de maneira diferente pelas filosofias de gestão selecionadas; cada um destes enfoques, as suas vezes definiram características particulares da logística interna em cada companhia, para dar apoio a seus plante pensamentos.

Os fatores definidos guardam também relação entre eles, e não só de maneira Independiente com a logística interna; como se ha sinalado, o entorno de produção, a configuração produtiva e o tipo de processo, são altamente interdependentes e governam em grande medida a seleção da filosofia de gestão aplicável.

Adicionalmente, a literatura (9, 11, 17) apresenta evidencias de que estes fatores ou ao menos alguns deles, guardam relação com a formulação estratégica e o desempenho competitivo das empresas, especificamente na etapa relacionada com a seleção das denominadas prioridades competitivas ou objetivos de fabricação.

Segundo Domínguez Machuca, as prioridades competitivas estão na base da formulação estratégica duma companhia, incluindo os aspectos estratégicos da distribuição em planta, a localização, o aprovisionamento, a programação e controle da produção e a capacidade, isto então coloca em contacto direto às prioridades competitivas com os fatores que se tem sinalado como determinantes da logística interna das empresas, e, por conseguinte, pranteia uma relação entre esta e a competitividade empresarial.

Nada se consegue só com se propor reduzir os inventários, ou os desperdícios, ou com manter a cadencia da produção sem interrupções e com o subministro adequado dos recursos requeridos, se dito propósito não pode operacionalizar se. A logística de operações, entendida como um processo de administração dos fluxos de materiais e informação ao longo do processo produtivo, em qualquer cenário que este aconteça, é nada mais e nada menos que a ferramenta que faze possível obter ditos resultados, por conseguinte, a entrega oportuna dum pedido, o abastecimento adequado dum canal de distribuição ou critérios tão cotidianos como a ordem da planta, depende de que tão bem se tenham planeado desenhado e executado as tarefas logísticas já sinaladas.

Conclusão

De acordo com o exposto, a logística de operações (ou interna ou de produção), pode entender-se como aquela atividade da logística que se encarrega do movimento e armazenamento de materiais, componentes e produto intermediário ao longo do processo produtivo com o fim de permitir o cumprimento de objetivos de continuidade, ordem e cadencia da função produtiva, que necessariamente redundarão em resultados más eficazes frente aos objetivos corporativos.

Desta forma, a logística de operações está na base da atividade produtiva da empresa, fazendo-la possível, facilitando sua execução eficiente e ajustada aos objetivos propostos e pelo tanto, acercando-la à meta da competitividade empresarial
Si se aceita como certo que a função produtiva é a chave da competitividade empresarial, pois é a responsável da satisfação das prioridades competitivas, deverá aceitar-se então que a ponte necessária é o da logística de operações, e que esta é única para cada empresa, pois está definida por características próprias de sua configuração produtiva, de sua relação com o mercado e da filosofia que tenha adotado para sua própria gestão.

Referencias Bibliográficas:

1. Arbonés M. Eduardo. La logística empresarial. Editorial Marcombo. Barcelona. 1999.
2. Ballou, Ronald. Logística. Administración de la cadena de suministros. Prentice Hall. México. 2004.
3. Bowersox, D., Close, D. Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process. Mc Graw Hill. 1996.
4. Christopher, Martín. Logística aspectos estratégicos. Limusa. México. 2002
5. Chase, R., Aquilano y N., Jacobs. Dirección de la Producción y las operaciones. Mc Graw Hill. 1999.
6. CSCMP. Supply Chain and Logistics Dictionary. 2005. Consultado en: www.cscmp.org.
7. Cuatrecasas, Ll. y Casanovas, A. Logística empresarial. Ediciones Gestión 2000. Barcelona.
8. Cuatrecasas, Ll. y Casanovas, A. Metodología para el diseño estratégico de la cadena de suministro. Ponencia presentada al IX Congreso de gestión organizacional. Gijón. 2005.
9. Da Silveira, Giovanni. Market priorities, manufacturing configuration, and business performance: an empirical analysis of the order-winners framework. En Journal of Operations Management. No. 23. 2005. Disponible en: www.sciencedirect.com
10. Domínguez M, José Antonio, y otros. Dirección de Operaciones: Aspectos tácticos y operativos. Mc Graw Hill. España. 1995.
11. Domínguez M, José Antonio, y otros. Dirección de Operaciones: Aspectos estratégicos. Mc Graw Hill. España. 1995.
12. Medina L, Alberto y otros. Vías para mejorar la logística de producción. Caso de estudio. Consultado en www.monografías.com.
13. Pau i Cos, Jordi, y otros. Manual de Logística Integral. Editorial Díaz de Santos. Madrid. 2001.
14. Prida, B. y Gutiérrez, G. Logística y distribución física. Mc Graw Hill. Madrid. 1998.
15. Rodríguez V., Alejandro. Logística: Mapa mental. Consultado en:
www.personales/upv.es/arodrigu/
16. Schroeder, R. Administración de Operaciones: Concepto y casos contemporáneos. Segunda edición. Mc Graw Hill. México. 2004.
17. Skinner, Wicham. The Focused factory. En: Harvard Business Review. Mayo-Junio de 1974
18. Urquiaga, Ana Julia. Desarrollo y aplicación del modelo general de la organización para el análisis y diseño de sistemas logísticos empresariales. Tesis doctoral presentada en el Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría”. La Habana. 1999.
19. Vollman, T. y otros. Programación y control de la producción. Quinta edición. Mc Graw Hill. 2005.

Diana María Cárdenas Aguirre.- Engenheira Industrial, professora da Universidade Nacional, Sede Manizales, Colombia. dmcardenasaarrobaunal.edu.co
Dra. Ing. Ana Julia Urquiaga Rodríguez .- Engenheira Industrial, Dra. em Ciências & Técnica do Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, Havana, Cuba. ajurarrobaind.cujae.edu.cu


La logística de operaciones: integrando las decisiones estratégicas para la competitividad – (Espanhol)
La literatura tradicional sobre la logística señala las funciones de aprovisionamiento, operaciones y distribución como las más importantes de la actividad logística en las empresas. La mayor parte de la producción académica revisada se enfoca a las funciones inicial y final, dejando una brecha entre ellas al no ocuparse de la función de operaciones desde el punto de vista logístico, papel que de cierta manera ha cumplido la administración de las operaciones.

El objetivo del presente artículo, es entregar las bases para la conceptualización y definición de los elementos centrales de lo que se ha dado en llamar logística de operaciones, logística de producción o logística interna, así como de su papel e importancia en el desempeño de la organización.

Abstract

Traditional Literature about logistics indicates the functions of supplying, operations and distribution like most important of the logistics activity in the companies.

Most of the reviewed academic production focuses to the initial and final functions, leaving a breach among them when not taking care of the function of operations from the logistic point of view, paper that of certain way has fulfilled the operations management.

The objective of the present article, is to give the bases for the definition of the central elements of which it has occurred in calling logistic of operations, logistic of production or internal logistics, as well as of its paper and importance in the performance of the organization.

Desarrollo

La definición de la logística ha evolucionado y adquiere matices diferentes, tan numerosos como el número de autores que ha abordado esta temática; el Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Suministros (CSCMP por sus siglas en inglés) define la administración logística como “la parte de la administración de la cadena de suministros que planea, implementa y controla la eficiencia y efectividad del flujo, flujo de retorno y almacenamiento de bienes y servicios, y la información relacionada, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos del consumidor”. (6)

Otra definición se refiere a la logística como “la acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente”. (16)

Puede notarse como ambos autores incluyen la logística de reversa, al referirse el primero a los flujos de reversa y el segundo a la preservación del medio ambiente, ambos autores consideran además la logística como un proceso de carácter administrativo, y ambos también tienen en cuenta los requerimientos del consumidor, el segundo de manera más explícita que el primero, sin embargo, la principal diferencia consiste en la consideración explícita del flujo financiero en la segunda definición, por lo cual será la que se adopte para este artículo.

En términos generales, los conceptos citados son representativos de todos los demás consultados (1, 2, 3, 4, 7, 12), pues señalan los objetivos y componentes fundamentales de la logística, además de señalar tendencias y criterios para su ejercicio.

Para cumplir con el objetivo señalado en las definiciones, la logística se encarga de unas actividades básicas, nuevamente aquí hay diversidad de enfoques algunos de los cuales se resumen en la tabla 1.

Tabla 1. Actividades logísticas.
Autor Actividades logísticas
Arbones M., Eduardo
1999 • Gestión de almacenes
• Manejo de materiales
• Gestión de Inventarios
• Previsión de demanda
• Organización de transportes
• Localización y dimensionamiento de instalaciones de producción y almacenaje
• Administración de las esperas
Ballou, Ronald
2004 Claves:
• Definición de estándares de servicio
• Transporte
• Manejo de inventarios
• Procesamiento de pedidos
De soporte:
• Almacenamiento
• Manejo de materiales
• Compras
• Embalaje
• Cooperación con producción y operaciones
• Mantenimiento de información
Bowersox, D. y Cross, D.
1996 • Transportes
• Inventarios
• Soportes de manufactura
• Distribución
CSCMP
2005 • Administración de transporte interno y externo
• Administración de fletes
• Manejo de materiales
• Almacenamiento
• Completamiento de órdenes
• Diseño de redes logísticas
• Manejo de inventarios
• Planeación oferta/demanda
• Administración de proveedores de servicios logísticos
Pau Cos, Jordi y
Navascués, Ricardo
2001 • Previsiones
• Gestión de órdenes
• Expedición de productos de los depósitos al consumidor
• Gestión de stocks de productos acabados
• Manutención de los depósitos de distribución
• Transporte de fábrica a los depósitos
• Acondicionamiento y embalaje
• Programación de fabricación
• Almacenes de fábrica
• Control de obra en curso
• Suministro a línea y transporte ínter fábrica
• Almacenes de materias primas
• Transporte de materias primas
• Gestión de stock de materias primas.
• Cálculo de necesidades
• Aprovisionamiento
Elaboración de las autoras, con base en la revisión bibliográfica.

Como puede notarse en este resumen, existe coincidencia en las posiciones de los autores en la mayoría de las actividades que hacen parte del proceso logístico, y aún mayor coincidencia cuando se trata de agrupar en funciones, pues estas claramente se dividen en tres grandes temas; aprovisionamiento, producción/operaciones y distribución.

El campo más tradicional y con el que comúnmente se identifica la logística es el de distribución, no en vano, una revisión en Google arroja 47 300 registros referentes a logística de distribución, mientras sólo 712 registros para logística de aprovisionamiento y 248 en logística de operaciones.

Una mirada más detenida a este último campo, muestra como la producción académica más difundida ha identificado la logística de operaciones con manejo de almacenes e inventarios (2, 14), transportes y manejo de materiales (3, 7, 8, 12) y gestión de la producción (1, 11). Una visión mas integral de la logística de operaciones es la expuesta por Bowersox (1996), al referirse a la actividad logística de soporte a la manufactura, la cual define como “El área que se concentra en el manejo del trabajo en proceso como el flujo entre los diferentes estadios de manufactura… (incluye) Actividades relacionadas con planear, programar y dar soporte a las operaciones de manufactura.
A partir del programa maestro, desarrolla los almacenamientos, manejo y transporte de producto en proceso; incluye la responsabilidad sobre el almacenamiento en los sitios de manufactura y la máxima flexibilidad en la coordinación de despachos y aplazamientos entre las operaciones de ensamble final y el despacho a clientes” (3).

A partir de esta definición pueden identificarse como actividades básicas de la logística de operaciones el movimiento y almacenamiento de materiales, componentes y producto intermedios a lo largo del proceso productivo. Obviamente, el diseño y ejecución de dichas actividades es un proceso dependiente de muchos otros factores del mismo sistema productivo.

En concepto de las autoras, y a partir de la revisión de otras fuentes de información (3, 8), los factores determinantes de la estrategia logística de operaciones son: la naturaleza del proceso, la configuración productiva, la filosofía de gestión que adopta la compañía y el entorno de producción. A continuación se desarrollan brevemente estos elementos:

• La naturaleza del proceso: Los procesos productivos se han clasificado tradicionalmente según su naturaleza en químicos y físicos, y dentro de estas clasificaciones generales existe toda una taxonomía que los define y los precisa para cubrir el amplio espectro de la actividad industrial.

Es fácil imaginar como el manejo de materiales, el flujo entre estaciones de trabajo y los almacenamientos tienen condiciones completamente diferentes en un proceso químico y en uno físico, en los primeros muy seguramente por la misma naturaleza de estas empresas, generalmente altamente intensivas en escala, dichas actividades están incorporadas al proceso en forma de maquinaria y equipo, mientras que en los procesos físicos, estas son actividades complementarias, para las que es necesario obtener equipos diferentes y deben ser planificadas de manera separada pero dependiente buscando siempre la mayor eficiencia, al ser procesos que no agregan valor real.

La logística de operaciones es entonces completamente diferente en cada una de estas situaciones.

• La configuración productiva: Los autores (5,10) han reconocido la existencia de 4 tipos de configuraciones productivas que son: configuración orientada al proceso o funcional (job-shop), configuración orientada al producto (flow-shop), configuración de proyecto y configuraciones híbridas. Cada una de ellas tiene características de continuidad, volumen y frecuencia que definen características diferentes para la logística de operaciones, pues según el caso, se requerirán mayor o menor número de almacenamientos en proceso, equipos y operaciones de manejo de materiales, etc.

• El entorno de producción: Este se refiere a la forma como la empresa se relaciona con su mercado, y la incidencia que éste tiene sobre la programación de la actividad de aquella.
Según Vollman y otros (2005), estas son fundamentalmente cuatro: fabricar para inventario, fabricar a la orden, ensamblar a la orden y diseñar a la orden.

Normalmente, el entorno de producción define en alguna parte la configuración productiva de la empresa, generalmente la fabricación para inventario está relacionada con configuraciones orientadas al producto, mientras las configuraciones orientadas al proceso o híbridas corresponden generalmente a ambientes de producción de fabricar o ensamblar a la orden del cliente, desde este punto de vista, el ambiente de producción incide en la logística de operaciones tal y como se vio en el punto anterior.

No obstante, el entorno de producción define también características como volumen de almacenamientos finales e intermedios, grado de flexibilidad del recorrido de producción, unidades de manejo y control (referidas a unidades de productos o pedidos completos) que imponen requerimientos particulares a la logística de operaciones en términos del manejo de los flujos físicos y de información que son requeridos.

• La filosofía de gestión de la producción: La importancia adquirida por la función productiva y su relación con el desempeño empresarial competitivo después de la segunda guerra mundial, ha permitido el surgimiento de distintas filosofías de gestión, algunas de las más representativas son Justo a Tiempo (JIT), Planificación de Requerimientos de Manufactura (MRP) y Teoría de las Restricciones (TOC).

Los planteamientos generales de estas tres filosofías apuntan a la eficiencia y efectividad de la actividad productiva, en términos de disminución del ciclo productivo, de las interrupciones del mismo y de la adecuada disposición de los recursos que la garantizan. Sin embargo, cada una de dichas filosofías establece características muy particulares sobre las actividades básicas de la logística operacional, algunas de ellas se resumen en la tabla 2.

Tabla 2. Implicaciones logísticas de las filosofías MRP, JIT, TOC.
Actividad logística MRP JIT TOC
Manejo de inventarios de materia prima El MRP se asocia al programa maestro de producción y define las necesidades de materias primas para períodos coincidentes con los de programación y considerando los tiempos de suministro del proveedor En lo posible inexistentes basados en un plan de suministros continuos y ajustados a las necesidades de la línea de producción en períodos cortos No es explícita en este aspecto
Tránsito de materiales a lo largo del proceso El MRP coordina los requerimientos de cantidad y fecha para cada una de las operaciones o centros de actividad del proceso, por consiguiente, establece momentos del suministro pero no interviene en la forma en que este deba realizarse Bajo un enfoque de halar, ayudado por un sistema de información denominado KANBAN De acuerdo con el TOC, el flujo del proceso productivo se garantiza a partir de un elemento denominado CUERDA, el cual, bajo un enfoque de halar, comunica las necesidades de un puesto de trabajo al anterior y desencadena el movimiento de materiales
Almacenamientos intermedios No es explícita en este aspecto De acuerdo con la definición del sistema KANBAN, los almacenamientos intermedios están restringidos al agotamiento de los contenedores cuyo número y capacidad se define como una porción de la producción programada Dentro de esta filosofía se habla del BUFFER o amortiguador, que no es otra cosa que un inventario utilizado para garantizar el pleno uso del recurso de cuello de botella y es, desde este punto de vista, el único almacenamiento en proceso requerido y permitido
Manejo de flujos de información asociados (Los sistemas MRP) “posibilitan la creación de una base de datos centralizada e informatizada y la coordinación de las distintas actividades de la firma” La información asociada con el suministro, movimiento y almacenamiento temporal de materiales está regulada por el sistema KANBAN La CUERDA es al TOC lo que el KANBAN al JIT, pues sirve como sistema de información dentro del proceso informando la necesidad de suministros y controlando la cadencia de la línea de producción
Elaboración de las autoras a partir de (5, 9, 15, 17).

Como puede notarse, cada una de las actividades logísticas son abordadas de manera diferente por las filosofías de gestión seleccionadas; cada uno de estos enfoques, a su vez, definirán características particulares de la logística interna en cada compañía, para dar apoyo a sus planteamientos.

Los factores definidos guardan también relación entre ellos, y no sólo de manera independiente con la logística interna; como se ha señalado, el entorno de producción, la configuración productiva y el tipo de proceso, son altamente interdependientes y gobiernan en gran medida la selección de la filosofía de gestión aplicable.

Adicionalmente, la literatura (9, 11, 17) presenta evidencias de que estos factores o al menos algunos de ellos, guardan relación con la formulación estratégica y el desempeño competitivo de las empresas, específicamente en la etapa relacionada con la selección de las denominadas prioridades competitivas u objetivos de fabricación.

Según Domínguez Machuca, las prioridades competitivas están en la base de la formulación estratégica de una compañía, incluyendo los aspectos estratégicos de la distribución en planta, la localización, el aprovisionamiento, la programación y control de la producción y la capacidad, esto entonces pone en contacto directo a las prioridades competitivas con los factores que se han señalado como determinantes de la logística interna de las empresas, y por consiguiente, plantea una relación entre ésta y la competitividad empresarial.

Nada se logra sólo con proponerse reducir los inventarios, o los desperdicios, o con mantener la cadencia de la producción sin interrupciones y con el suministro adecuado de los recursos requeridos, si dicho propósito no puede operacionalizarse. La logística de operaciones, entendida como un proceso de administración de los flujos de materiales e información a lo largo del proceso productivo, en cualquier escenario que este ocurra, es nada mas y nada menos que la herramienta que hace posible obtener dichos resultados, por consiguiente, la entrega oportuna de un pedido, el abastecimiento adecuado de un canal de distribución o criterios tan cotidianos como el orden de la planta, dependen de que tan bien se hayan planeado, diseñado y ejecutado las tareas logísticas ya señaladas.

Conclusión

De acuerdo con lo expuesto, la logística de operaciones (o interna o de producción), puede entenderse como aquella actividad de la logística que se encarga del movimiento y almacenamiento de materiales, componentes y producto intermedios a lo largo del proceso productivo con el fin de permitir el cumplimiento de objetivos de continuidad, orden y cadencia de la función productiva, que necesariamente redundarán en resultados más eficaces frente a los objetivos corporativos.

De esta forma, la logística de operaciones está en la base de la actividad productiva de la empresa, haciéndola posible, facilitando su ejecución eficiente y ajustada a los objetivos propuestos y por lo tanto, acercándola a la meta de la competitividad empresarial
Si se acepta como cierto que la función productiva es la clave de la competitividad empresarial, pues es la responsable de la satisfacción de las prioridades competitivas, deberá aceptarse entonces que el puente necesario es el de la logística de operaciones, y que ésta es única para cada empresa pues está definida por características propias de su configuración productiva, de su relación con el mercado y de la filosofía que haya adoptado para su propia gestión.

Referencias Bibliográficas:

1. Arbonés M. Eduardo. La logística empresarial. Editorial Marcombo. Barcelona. 1999.
2. Ballou, Ronald. Logística. Administración de la cadena de suministros. Prentice Hall. México. 2004.
3. Bowersox, D., Close, D. Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process. Mc Graw Hill. 1996.
4. Christopher, Martín. Logística aspectos estratégicos. Limusa. México. 2002
5. Chase, R., Aquilano y N., Jacobs. Dirección de la Producción y las operaciones. Mc Graw Hill. 1999.
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Diana María Cárdenas Aguirre Ingeniera Industrial, profesora de la Universidad Nacional, Sede Manizales, Colombia. dmcardenasaarrobaunal.edu.co Dra. Ing. Ana Julia Urquiaga Rodríguez Ingeniera Industrial, Dra. en Ciencias Técnica del Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, La Habana, Cuba. ajurarrobaind.cujae.edu.cu
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