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terça-feira, 21 de julho de 2009

COMO FRACASAR EN LA VENTA


CARACTERISTICAS CLAVES PARA DESAGRADAR A SUS CLIENTES

Estudios recientes han descubierto cuáles son las características de los vendedores que más desagradan a los compradores.

Aquí van las siete más importantes.

1. No escuchar

Esta es la razón más citada en los estudios. Demasiados vendedores no se preocupan en escuchar lo que sus clientes tienen para decir, lo que significa que fallan en responder a los asuntos que los clientes consideran importantes. Esto me trae a la memoria una interacción con dos vendedores, hace algunos años. Uno de ellos me hizo unas cuantas buenas preguntas para saber más acerca de mi situación específica. El otro, por el contrario, no escuchó mis respuestas, y en consecuencia su solución no tenía nada que ver con lo que yo necesitaba. De hecho, su presentación tenía tan poco que ver con mi situación que yo abruptamente pedí terminar la reunión. El tiempo es un activo muy preciado para las personas, y si usted no escucha a su cliente, le está haciendo perder el tiempo y le está faltando el respeto.

2. Hablar demasiado

Es sorprendente ver cuántos vendedores creen que hablar y vender son la misma cosa. Observo esto en todo tipo de ventas, ya se de empresa a empresa, de empresa al consumidor o en tiendas. Personalmente creo que su cliente debe ser el que más hable en una situación de venta. Los vendedores reaccionan ante esta idea diciendo: "Pero si son ellos los que hablan, ¿cómo hago para venderles mi producto?" La clave es dejar que el cliente hable lo suficiente como para que usted pueda presentar apropiadamente una solución para su problema o situación.

3. Falta de conocimiento

En el "mundo de la información" en el cual vivimos actualmente, no existe ninguna razón para que un vendedor carezca de conocimientos sobre los productos y servicios que vende. Yo sé que los ciclos de vida de muchos productos son muy cortos y que muchas empresas lanzan nuevos productos a una velocidad alarmante. De todas maneras, si usted no sabe lo suficiente sobre sus productos, usted va a perder el respecto del cliente, y, en definitiva, la venta. Hágase un favor a usted mismo e invierta el tiempo necesario para aprender sobre sus productos y servicios.

4. Falta de seguimiento

Muchos vendedores fallan en el seguimiento. Aquí va un ejemplo. Un cliente potencial pide cierta información y el vendedor promete enviarla en una fecha determinada. La fecha pasa y el cliente potencial llama al vendedor para hacerle acordar su compromiso. Como la venta no está concluida, luces de alarma se encienden en la mente del comprador.
Después de todo, si el vendedor es tan negligente en responder antes de cerrar la venta, (la etapa de la seducción), ¿cuánto va a demorarse para responder después de la venta (la etapa del matrimonio)?

La falta de seguimiento tiene por resultado ventas que se pierden. Una persona contacta dos o tres compañías sobre un producto o servicio en particular. Las tres envían un presupuesto pero sólo una hace el esfuerzo de seguir adelante, llamando al cliente. ¿Cuál de las tres empresas tiene mayores posibilidades de conseguir la venta?

5. Mentir

"No me importa el cliente, y voy a decirle cualquier cosa con tal de conseguir el pedido." Créase o no, escuché este comentario de un participante en uno de mis seminarios de capacitación en ventas. Por desgracia, el número de vendedores que mienten o que intencionalmente confunden al cliente es significativo. Esta conducta incluye: exagerar las capacidades del producto, esconder la verdad o brindar información incorrecta. Casi todas las personas han comprado alguna vez un producto de alguien que les mintió, y como resultado de ello, los compradores se han vuelto más y más escépticos en sus decisiones de compra.

6. No entender sus necesidades

Esta es una extensión de las dos primeras que mencionamos más arriba.
Cuando un vendedor habla demasiado y escucha demasiado poco, no puede tener una comprensión cabal de la situación del comprador. Durante años he interactuado con cientos de vendedores, como formador o como cliente, y puedo afirmar sin vacilar que solamente un 25% de ellos se toman el tiempo para entender la situación, las necesidades y los problemas de sus clientes. Y éste 25% es sin lugar a dudas el grupo de vendedores que más éxito tiene.

7. Rechazo a la respuesta negativa

Casi todos los vendedores conocen la importancia de ser persistentes.
Sin embargo, hay una delgada línea que separa la persistencia de la presión inaceptable. Si bien usted no debe rendirse ante el primer "no", es crítico para usted aceptar que no va a ganar nada presionando al comprador. En muchos casos, la razón por la cual alguien dice "no" es porque no ven el valor en sus productos o servicios.

La venta es una profesión honorable. Sobresalga frente a sus competidores evitando estos siete comportamientos.

Fuente: Gestiopólis.


CLAVES PARA RESOLVER CONFLICTOS


GEORGE KOHLRIESER

Seis habilidades para resolver conflictos

Como un negociador de rehenes, George Kolhreiser, profesor de IMD, ha tenido muchas oportunidades para llevar a la práctica lo que él predica como el arte de negociar. Estas son sus seis habilidades esenciales para resolver conflictos de forma efectiva.


¿Los conflictos le causan temor?


Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de enfrentarnos o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, directivos y empleados en “rehenes psicológicos”, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar.
Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas. De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios. Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden ayudar al personal a ser más innovador, a crear vínculos más fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su rendimiento. La clave reside en encarar abiertamente el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando.

Una de las manifestaciones más extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehén. Pero, de hecho, más del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacífica, con la consiguiente liberación de los rehenes y la rendición de los secuestradores. Todos somos capaces de aprender las tácticas que producen esa extraordinaria tasa de éxitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal.

Qué es el conflicto y cómo manejarlo
El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización.

En las empresas hay cada vez más diversidad y creciente interdependencia, razón por la cual también aumentan las probabilidades de que surjan discrepancias. Como ejecutivo, usted es sólo una voz entre muchas. Es muy probable que sus responsabilidades excedan su autoridad. De manera inevitable deberá enfrentar algún conflicto. En la mayoría de los casos, encararlo abiertamente mejorará sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado.

Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los vínculos se quiebran, experimentan sensaciones de pérdida, decepción, frustración, e incluso un profundo sufrimiento. Si usted se identifica con esas sensaciones, tendrá una mejor visión del problema y de la manera de solucionarlo.

Las empresas pueden ser la causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas: un ascenso denegado, un mal informe de rendimiento laboral, la cancelación de un proyecto con el que se habían comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello provoca más discordia.

Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacción natural es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones. Los seres humanos vivimos en muchos “estados”. Un “estado” es una combinación de sentimientos, pensamientos, fisiología y comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es posible cambiar un “estado” de negativo a positivo —del miedo al coraje, por ejemplo—, y hacer lo contrario de lo que sugeriría el sentido común: ir hacia la persona con la que estamos en conflicto. ¿Cómo lograrlo? Una táctica clave consiste en aplicar la capacidad de “visualización”, uno de los mecanismos más poderosos del cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situación en particular y determina cómo actuaremos o reaccionaremos.

Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ningún momento. En realidad, la mayoría de los individuos de alto rendimiento apelan a ese mecanismo mental para concentrarse en los beneficios, más allá del miedo o el potencial peligro.

La visualización también es una herramienta fundamental para alcanzar un resultado positivo o negativo en el momento de manejar un conflicto. “El ojo de nuestra mente” está condicionado por experiencias y elecciones que definen la manera en que vemos el mundo y, en última instancia, el éxito o el fracaso al enfrentarnos a los conflictos. En ese tipo de situaciones, muchos líderes se vuelven “rehenes” de sus miedos interiores, y no ven las oportunidades que les ayudarían a resolverlos.

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos

1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”.
La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo —o restablecerlo si se ha deteriorado— con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Entable un diálogo y negocie. Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogar se “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.

3. “Ponga el pescado sobre la mesa”. Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto.
Si usted deja pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4. Comprenda la causa del conflicto. Entre las raíces de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema. “Se trata del control de calidad” y “Lo que falla es la producción”, y hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo.
Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

5. Aplique la ley de la reciprocidad. La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), donde se encuentra la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construya una relación positiva. Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas.
Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”.

Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.

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