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sexta-feira, 4 de abril de 2008

KNOWLEDGE MANAGEMENT

¿Qué es la Administración del Conocimiento y qué puede hacer por su empresa?
Cada vez se habla más sobre la Administración del Conocimiento o Knowledge Management, pero muchos aún no saben en qué consiste y para qué sirve. Esta nota puede servir como introducción al tema.





Saber para hacer

El valor intelectual consiste en el conocimiento que han acumulado los miembros de una organización dentro y fuera del ambiente laboral, en la capacidad de procesar este conocimiento con tecnologías de la información, así como la habilidad innovadora y creativa de la gente. Es importante diferenciar al conocimiento de la información.

La información es un cúmulo de datos que por sí mismos no son necesariamente útiles. A través de Internet, por ejemplo, se tiene acceso a un cúmulo de información donde la cantidad rebasa a la calidad. La información es la interrelación y disposición de varios datos, bajo un patrón funcional. El conocimiento es todo aquello que tiene significado para la acción y que implica un proceso de aprendizaje. La información es tan sólo la materia prima del conocimiento, que actúa como filtro de lo que puede ayudar a hacer algo, lo conjuga y desecha datos que no vienen al caso.

La explosión de la Tecnología de Información (TI) ha llevado a muchos a pensar que se requiere de inversión sustancial para poder alentar una iniciativa de KM. Esta noción es falsa. La TI es tan sólo una herramienta para administrar el capital intelectual de cada empresa. El conocimiento es el recurso que convierte la información en decisiones y acciones. Éste se compone de experiencias, ideas, observaciones, valores y juicios de los individuos, con esta premisa se pueden desarrollar estrategias, agregó.

Por esta razón, el KM no es exclusivo de las grandes empresas; su ingrediente primordial es la materia gris... que es gratis. Los pequeños y micro negocios pueden ejercer el KM siempre y cuando determinen la función que desempeñará tal administración. Dos usos generalizados del conocimiento es el poder innovar y resolver problemas, según Ledesma. El primer paso para instrumentar la Administración del Conocimiento es entender en qué consiste, cuáles son sus implicaciones y definir los resultados que se esperan. Como cualquier otra estrategia de Management es importante comunicar claramente el objetivo entre los empleados.

Conocimiento rentable
Lo más importante es comenzar con la sensibilización de la alta dirección en cuanto a la importancia del KM dentro de la estrategia de cada negocio. De ahí hay que considerar que los nuevos roles de la dirección de recursos humanos la convierten en socio estratégico del negocio, experto administrativo, defensor de los empleados y agente de cambio. La gente que participe en la instrumentación de KM debe desarrollar ciertas habilidades, pero principalmente creencias, valores y conductas. Una creencia indispensable debe ser la noción de ganar-ganar, una habilidad: la comunicación eficaz, un valor: la innovación

Como cualquier estrategia que tiene un impacto en el ser humano, el KM puede ser sujeto de resistencia por parte de los miembros de la organización. El ramo del conocimiento en particular es muy delicado ya que por muchos años se ha usado, en el peor de los casos, como herramienta de poder. Indiscutiblemente, el que sabe más es el que tiene más recursos para solucionar problemas, dar nuevas ideas y proponer estrategias. ¿Hasta qué punto una persona está dispuesta a compartir esta ventaja competitiva y brindar un activo que le ha llevado tiempo y esfuerzo en desarrollar? ¿De qué manera le va a beneficiar al individuo?

La naturaleza económica de un bien material y la de una pieza de información son fundamentalmente distintas. Al vender una cosa, se deja de poseerla; simplemente cambia de dueño. Al vender una idea, el vendedor sigue siendo propietario y podría volver a vender la misma idea. La información puede reproducirse ilimitadamente con un coste de casi cero, las cosas sólo pueden reproducirse incurriendo en los costes de su manufactura. La información nunca se desgasta aunque puede pasar de moda, volverse obsoleta o falsa. Si el conocimiento aporta un beneficio, agrega valor a la organización y es parte de la tarea de los empleados.

Como cualquier otra estrategia administrativa, el KM debe aportar un beneficio a la organización y a los individuos que la conforman. El intercambio y uso efectivo del conocimiento no tiende a asociarse con la generación de ingresos aún en la denominada era de la información. Se antoja difícil determinar el impacto del KM dentro y fuera de la organización, pero no imposible.

La manera de medir los beneficios parte de la definición de los indicadores de gestión que permiten el cumplimiento de objetivos. Cabe mencionar que hay conocimiento que realmente no sirve para determinadas actividades y hay que contar con filtros que detecten el conocimiento que se puede utilizar dentro de una organización y el que no. La gente que tiene conocimiento profundo sobre un proceso, actividad o tarea, es la que debe determinar lo que es útil. Los demás empleados pueden evaluar qué información es útil, indicando a través de un sencillo sistema si la información le sirvió, en qué contexto, si la recomendaría, que le agregaría, cuánto mejoró su desarrollo.

El valor del conocimiento se refleja en resultados palpables. Un caso clásico en cómo convertir valores intangibles en valores mesurables en términos financieros es Skandia. Esta organización usa un sistema de indicadores llamado Navigator. Este sistema permite valorar la aportación de personas, equipos de trabajo, organización, valor de mercado, clientes, innovaciones desarrolladas, y seguimiento de la competencia. Indicó que Bimbo, Cemex, GNP y Microsoft, se encuentran entre las empresas con operaciones en México que ya instrumentaron la Administración del Conocimiento dentro de sus operaciones cotidianas.

© Intermanagers

EL PODER DE LA COOPERACIÓN

El poder de la cooperación
Ya no basta con vender un producto o un servicio, ahora hay que vender la capacidad de una organización para crear una relación creativa con otra empresa.



Cuando se habla del tema de alianzas en las escuelas de negocios, por lo general se parte de que la cooperación entre empresas implica definir qué es lo que queremos y qué es lo que tenemos que pagar a cambio de ello. Existe, sin embargo, una manera mejor de hacer las cosas: existe el tipo de cooperación en la cual todos los involucrados participan de manera entusiasta, una cooperación en donde los problemas son resueltos de forma creativa y donde los resultados que se obtienen son superiores. Lo que yo denomino una alianza efectiva es una relación que se establece entre dos organizaciones que producen resultados en términos de costes, ingresos y participación de mercado, sustancialmente mejores a los resultados que podrían obtenerse en una relación distante.

Veamos ejemplos. Motorola estableció una relación con sus proveedores -las empresas que le proporcionan los componentes y medios para sus dispositivos- que le permitió reducir en algunos años los costes totales de adquisición en un 12 por ciento. Por el contrario, Philips, que compra la misma clase de componentes que Motorola, no logró beneficiarse de tales vínculos. Los costes de suministro de Philips están cercanos a la caída media de los precios de mercado para los componentes que ambas firmas adquieren. Los resultados de un buen equipo de trabajo proveedor-cliente van más allá de grandes reducciones en los costes. El grupo de productos Motorola para radiollamadas, que ha ganado el 60 por ciento de participación en el mercado mundial, no podría haberlo logrado sin los costes, calidad, tiempo de ciclo, tecnología y otros innumerables progresos que fueron posibles gracias a la colaboración con sus proveedores.

Otro ejemplo es el de Canon, líder mundial en tecnología láser, y Hewlett Packard, líder mundial en el mercado de las impresoras. Canon combina su tecnología láser con la compresión que tiene HP del mercado y del software. Hay un equipo de ingenieros de ambas empresas que continuamente están combinando sus áreas de conocimiento y experiencia para sacar nuevos productos bimestralmente. Como resultado, Canon es la empresa que tiene la mayor participación de mercado de las impresoras láser en el mundo.

No basta con un contrato para establecer una alianza; puede existir un contrato como una medida de seguridad, pero la creatividad no puede quedar plasmada en un contrato. De hecho, en Hewlett Packard y Canon no cuentan con contrato alguno. Claro que existen muchos planes conjuntos, pero sin contratos. En las alianzas surgen conflictos y problemas. Nuestra tradición estipula que si existe un conflicto que no puedo resolver, debo de acudir al jefe. En la alianza, sin embargo, no hay un jefe. La tradición estipula que cuando existe un conflicto debemos de tratar de resolverlo políticamente, pero en una alianza no hay una política compartida. En una alianza entre dos empresas separadas la tradición estipula que aún cuando no podamos resolver los conflictos debemos seguir adelante, sin importar qué, pero no es posible mantener a dos empresas unidas cuando cada una de ellas tiene su propio ímpetu dentro del mundo. La tradición estipula que para que las relaciones entre dos empresas se resuelvan hay que leer lo que estipula el contrato, pero no se puede tener un contrato completo cuando se establece una alianza.


¿Qué hacer entonces? ¿Cómo es que estas empresas han logrado resultados tan sobresalientes? A través de la generación de confianza. Una confianza que permita el compartir información y crear equipos interdisciplinarios con personal de las empresas en cuestión. Al planear una alianza, tenemos que decidir quiénes serán las personas que participen; cómo se van a interrelacionar las organizaciones ; quién va a tomar las decisiones ahora que existen objetivos compartidos; cómo traducir esos objetivos en términos de medidas de rendimiento, medidas de progreso y avance que se vuelvan parte de la estructura de incentivos para ambas empresas; aclarar quién se comunica con quién acerca de cuáles cosas y quién va a revisar qué.

Cuando se esté convenciendo a un cliente de formar una alianza, hay que conceptuarlo de la siguiente manera: ya no se trata de vender un producto o un servicio, lo que se está vendiendo es la capacidad de nuestra organización para crear una relación creativa con otra organización.

Jordan Lewis
© Intermanagers.com
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